一個成功的企業(yè)團隊該有的管理秘訣

每一家公司都是從剛開始的幾個人到幾百人甚至上千人，剛開始人少好管理，人多了就麻煩，如何去管理一個公司？通過本文你將了解企業(yè)管理、團隊管理遇到的問題，應(yīng)該怎么管理，怎么細分一個工作不出亂，與別人合伙應(yīng)該注意什么，各個階層管理人員做事的態(tài)度和心態(tài)。

一、企業(yè)管理、團隊管理遇到的問題

我們是做傳統(tǒng)行業(yè)起家的，去年的7月份我們開始做互聯(lián)網(wǎng)的一個孵化器，到現(xiàn)在孵化了九支團隊。在這一年多的時間，我們接觸了大量的互聯(lián)網(wǎng)引流變現(xiàn)團隊，但是有的做的好，有的做的差，有的做得好也做不長久，真真實實把這個東西當為事業(yè)，做一個天長地久的東西的人比較少。

我負責集團內(nèi)部公司管理，很少參加這樣的活動，今年的8月底我做分享嘉賓在財神大咖會長沙的活動參加過一次，后面就沒有參加這樣的活動了。在8月份參加完財神大咖會的活動后，有很多人加了我微信，并且到我們公司來參觀指導。

我們遇到了兩類人：一類是完全的小白，到我們公司就是請教項目怎么做，怎么開始怎么盈利 ；還有一類是真真實實的大咖，已經(jīng)做互聯(lián)網(wǎng)這一塊做了很多年，來我們公司主要是對我們公司的管理架構(gòu)，管理制度和管理方式非常感興趣。

按理說的話，在具體項目的操作上面是沒有什么太大的問題，但是團隊做大了，公司做大了，應(yīng)該怎么管理，怎么確保一個事情能做得持久，公司能夠持續(xù)盈利，員工能夠持續(xù)提升。

這是我通過很多大佬到我們公司來參觀指導，包括一些小白到我們公司來學習所得出的幾點問題，大家在企業(yè)管理、團隊管理上會或多或少的遇到一些問題，這么多人到我們公司來過，這幾點大家都有，。

第一點：首先是小團隊剛剛組建的團隊，非常缺乏管理經(jīng)驗的，團隊管理非?；靵y。

第二點：無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)都會遇到這樣的問題，95后員工不知道怎么管理，怎么激勵，因為現(xiàn)在大部分95后員工呢，其實他直接跳過了馬斯洛追求理論的第一、第二個層次，直接想著做實現(xiàn)。

第三點，留不住人才，培養(yǎng)好的人才后面都選擇了單干。尤其是互聯(lián)網(wǎng)這樣的一個企業(yè)，流量和變現(xiàn)的部門其實門檻并不高，只要大家熟悉了流程以后，很多人都會選擇單干。

第四點是大部分人都會遇到的，我們會經(jīng)常測試很多項目，像我們久優(yōu)集團的話，今年測試了11個項目，大概投了300多萬吧。很多企業(yè)測試項目測試完以后，沒有很好的復盤，沒有積累，包括他現(xiàn)在做的一些東西，你說賺錢有賺錢的，但是很多是靠運氣，靠踩底線，靠偶爾抓住的一些機遇，拿時間賺錢，但是風口一旦過了以后，第二年又是從新開始。

第五點是變現(xiàn)團隊經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題：團隊成員接私活。這個說很難避免，其實也能避免的，只要管理制度完善，就可以把這一個問題給避免。

二、各層管理人員的劃分

這是我們久優(yōu)集團對各個層級的人的主要任務(wù)的劃分。我們集團現(xiàn)在是有2763個人，說大不大說小不小的一個中型公司，但是我們的人員年齡跨度從60至00后都有。2000多號人的公司應(yīng)該怎么管理，怎么細分一個工作不出亂，這只是需要一個系統(tǒng)來完善的。

首先高層管理人員必須要熟練OKR管理系統(tǒng)和KPI管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在重點介紹一下OKR，大家都能用的著，KPI大家不一定能用得著的。OKR它是分為一個目標和幾個關(guān)鍵結(jié)。團隊成員大家相互探討，把這一個目標制定出來，然后關(guān)鍵結(jié)果是怎么去描述這個目標達成了或者達成了多少，我們要設(shè)一個關(guān)鍵的指標。

這一點我們九家分公司有三家分公司在用，用的感覺是非常好，團隊的活躍性和公司的效益都有很明顯的改善。

然后就是梳理和拆分中層管理人員的目標，管理人員其實最主要的一個任務(wù)就是拆分目標，管理目標，中層管理人員必須熟悉思維導圖和用思維導圖進行工作匯報。每一個中層管理人員工作匯報，集團要求必須是思維導圖先提交到上一層級，然后上一份層級看完以后根據(jù)這個思維導圖跟中層管理人員來談話，然后來理順這個事情。

這個是非常有必要的，因為很多人在想一個問題的時候，它是一個發(fā)散性思維，想到哪里是哪里，但是用思維導圖來做的話有一個全局觀，思想或者是工作內(nèi)容會成熟很多，這樣會大大節(jié)省高層管理人員的時間和會議的時間。

中層管理人員還要做的就是梳理拆分基層管理人員的目標和審核基層每日的時間記錄，基層管理人員我們是用了a time logger時間記錄軟件，效果非常好。

我上面講的那個幾個工具，無論說OKR還是思維導圖還是a time logger都是效果非常好的，我們是用了很長時間。

這是我們一個文案一天的時間記錄，他的直屬領(lǐng)導會根據(jù)這個時間記錄來跟他分析一些工作上的事情，哪些項目用的時間長，他本不應(yīng)該用這么長的時間去做這個事情用了這么長的時間，代表他在這一方面還沒有熟練，或者是刻意的拖延，或是在做其他事情去了。哪幾個項目本來要花比較長的時間，他卻只花了一點點時間，代表他做這個事情沒有認真，他的直屬領(lǐng)導都會指出來。

比方說員工下午1點半的工作是公眾號的排版，其實公眾號排版是不需要花那么多時間的，那我們就要找出他花這么多時間的原因，是業(yè)務(wù)不過關(guān)不熟悉，還是人為刻意的拖延這個時間。

三、合伙的注意點

我們在做一個企業(yè)的時候，經(jīng)常會碰到跟別人合伙的事情，這一點我也列在這里面，怎么一個合伙，哪些人是不能合伙的？這是我們通過血與金錢和時間的教訓總結(jié)出來的這幾點。

第一：不能和經(jīng)常標榜自己是個好人的人合伙。這一點大家一定注意，經(jīng)常標榜自己好人的這一類人，肯定不是什么好人。

第二：絕對不和做事不注重規(guī)則的人合伙。不注重規(guī)則的這一類人是最大的一個忌諱，在合伙中，如果不注重規(guī)則的話，這個人那是團隊的一個災(zāi)難。

第三：合伙人之間不能相互借錢。我們發(fā)生了幾起這樣的一個事情，合伙人相互借錢，然后在合伙人群里面撕逼，撕得大家根本就沒心情去做事業(yè)上的事情了。

第四：不和經(jīng)常傳播負能量的人合伙。

第五：不和發(fā)生問題不懂溝通的人合伙。

第六：一個項目啟動等所有合伙人資金到賬上了再啟動，不能由一個人預(yù)支。

后面那幾點不是特別重要，大家看一下，前面的幾點是我們大幾十萬的教訓。

四、如何分配各個事務(wù)

下面我講講具體的事情這一塊，其實我這個思維導圖羅列的比較的詳細了，大家可以看一下，重點講一下的是管理者其實是個教練，我們要把管理者定位一個教練的角色，教練不一定比上場的人員技術(shù)高。

打比方說喬丹的教練，打籃球肯定比不上喬丹的，但是他能從全體這一方面包括這個把握整個球場的一些動態(tài)。

所以我們集團的所有管理層這一塊學會了兩點，第一點是怎么一個談話，第二點是怎么跟下屬吃飯。派骨干去做關(guān)鍵的事情，這個大家都知道，一個關(guān)鍵的任務(wù)是不能搞砸的，這個有關(guān)于軍心是不是穩(wěn)定的關(guān)鍵，所以一定是骨干做關(guān)鍵的任務(wù)。

95后這樣的員工其實下面那幾點比較重要。他做事情是否有成就感，對組織是否有歸屬感，這幾點很重要，其實很多95后不是為了錢來的，他是為了成就感和歸屬感來的。

接下來我講錢這方面，無論是創(chuàng)業(yè)型公司還是中大型公司都要注意點就是時時刻刻要注意現(xiàn)金流，現(xiàn)金流才是一個王牌。

我們身邊有很多中小型企業(yè)和大型企業(yè)的朋友，其實很多企業(yè)破產(chǎn)，至少有一半是在盈利的，但是還是破產(chǎn)了，就是因為現(xiàn)金流斷了。而且現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣，會陷入嚴重的三角債務(wù)，所以大家一定要警惕自己的現(xiàn)金流，警惕預(yù)收賬款，警惕借貸。

然后還要注意小項目的測試成本，我們一個項目的測試有兩個節(jié)點，一是金錢，一個項目虧到50萬就不做了；二是時間，這個項目如果是半年都沒有盈利的話，這個項目我們也不做了。

關(guān)鍵時候懂得往左斷背，關(guān)鍵時候懂得止損，這一塊對于一個做企業(yè)的人來說至關(guān)重要。

四、各階層管理人員做事的態(tài)度

我自己本科學的是財務(wù)管理，研究生學的是心理學，所以我在公司大部分中層高層的心理咨詢師的一個角色。

上面那個層級按層級來劃分很簡單，大家一看就知道了。高層管理人員時刻要有危機感，做事情不能太樂觀，因為高層管理人員是定戰(zhàn)略做新項目規(guī)劃的，所以如果做一個事情太樂觀的話，會出現(xiàn)很多問題。但凡很多項目的人都會知道，一個事情的復雜程度不是我們能想出來的，也就是我經(jīng)常跟別人說的那句話：“你看到一個非常清澈的河，你都能看到那里面的魚，你覺得沒多深，但是當你跳下去以后，那就會淹死人的”。

中層管理人員要保持一個樂觀的心態(tài)，踏踏實實部署工作。中層管理人員是承上啟下的一個作用，所以他必須要保持一個樂觀的心態(tài)，對下要樂觀，對上也要樂觀。

基層的員工做事情很容易糾結(jié)，很多年輕員工做事非常糾結(jié)，所以我們公司的傳統(tǒng)是基層工作人員不能讓他有想法的。不是說太多的想法，其他想法根本就不應(yīng)該有，他要做的就是去執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行，把他的直屬領(lǐng)導的工作任務(wù)執(zhí)行好就行。如果是發(fā)現(xiàn)這個人有很多想法也能執(zhí)行好的話，那我們就可以把這個人當做一個人才來培養(yǎng)，而不是永遠呆在基層，他會往上走，中層高層這方面去發(fā)展。但是基層人員一定不能有想法，一定不能讓他有胡思亂想的觀念。

四、管理人員的心態(tài)

我們在職場經(jīng)常會碰到這樣幾個心態(tài)問題，我是經(jīng)常是碰到很多員工來找我談話，咨詢這方面的事情。我遇到最多的是這兩點：一個是好人和壞人，二是很迷茫。

現(xiàn)在現(xiàn)狀是經(jīng)常會說這個人是壞人也好，好人也好，很多人在背后說壞話也好或者他說別人的壞話也好，但現(xiàn)狀是這樣的。我們經(jīng)常說哪個背后不說人，哪個背后沒人說，再好的人都有背后說壞話的，你也偶爾會說別人的壞話。

而且我們經(jīng)常說的就是我們又不是人民幣，哪有所有人都喜歡我們，所以別人的評價其實不重要，包括領(lǐng)導的評價，包括下屬的評價，包括同行的評價，包括其他朋友的評價，其實都不重要。

但是重要的是什么，我們怎么去衡量一個人是好人還是壞人？我覺得只要抓住一點就行，是不是經(jīng)常不守規(guī)則，如果不守規(guī)則的話這個人絕對是個壞人，絕對扶不起來的，那當然規(guī)則有很多種，有道德、法律等等。

這點我們也吃過虧，17年的5月份有個人才要找我們合作，確實是個人才，我們也做了一次調(diào)查，問過他以前的合伙人、同事，大家對他的印象都不怎么好，所以我們就把這個合作擱置了。但是后面這個人跟另外一個人合伙，把我們要即將合伙的事情做得風生水起，他去年應(yīng)該是個人分了600多萬。

通過這個事情，我們總結(jié)了很多，因為人才難求，對一個公司來說最主要的就是一個人才。我們集團的董事長辦公室是掛了兩幅牌匾的，兩個牌匾都寫的一將難求，我們對人才的渴望是超過了所有東西的，所以這個是很痛的領(lǐng)悟。

后來我們想想，如果一個高層管理人員所有人都說他好的話，這個高層人員不稱職，不合格；如果中層管理人員，他的下屬，人人反應(yīng)他好，那這個管理人員也是不合格的。

我們經(jīng)常會說這樣一句話，削藩需要很大的勇氣，一個成規(guī)模的公司，也有各個利益集團，如果高層不能處理好這樣的一個利益集團的話，該硬的硬，該軟的軟，他很難在這個職位上有很大的作為。所以在公司我們一定要摒棄老好人，人人都說他好，這個人至少在管理層肯定是不稱職的。

現(xiàn)在很多人都迷茫，不分層次，基層有基層的迷茫，中層有中層的迷茫，高層也有高層的迷茫。要解決這個迷茫其實很簡單，就是上一級經(jīng)常到下一級去談話、聊天、吃飯，一定要跟自己的直屬下屬建立在公司是上下級關(guān)系，出了公司是朋友關(guān)系，要了解他們各個動態(tài)。

作者 | 云隊創(chuàng)業(yè)論壇首投稿站長資源網(wǎng)

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