全民防疫天虹總經(jīng)理開私家車送快遞，員工直播賣貨

全民防疫，天虹超市總經(jīng)理開私家車送快遞，員工直播賣貨來自救。2月5日，深圳，大多數(shù)人還沒有復工，疫情下的大都市安靜得出奇。上午10點，譚曉華開著自己的私家車，開始為天虹超市送快遞。

下午7點，工作了9個小時的譚曉華喝了第一口水?！拔医裉焖土瞬坏?/span>40單，全身酸痛，不敢上廁所，不然全身裝備都要重新消毒。站長資源平臺一線員工太不容易了，我太有感觸。”她告訴記者。

譚曉華是天虹數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理、靈智數(shù)科總經(jīng)理，自2月3日起，天虹所有總部職能部門和門店部門經(jīng)理級以上的管理干部、全體黨員都上了一線，支援到家業(yè)務(wù)。

這個春節(jié)，為了抗擊疫情，除了超市外，幾乎所有的店鋪、商場都關(guān)了門，線下零售遭到致命的打擊：客流驟減、銷售下滑，而人力、物流等經(jīng)營成本上升，現(xiàn)金流嚴重短缺。

2月1日，天虹宣布在全國27個城市的92家百貨和購物中心門店，對所有租賃商戶免除1月25日至2月8日（即農(nóng)歷初一至十五期間）的全部租金。

據(jù)全聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)地產(chǎn)工作委員會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國共有79家商業(yè)地產(chǎn)運營商實施了租金減免的優(yōu)惠政策。初步估算，讓利總規(guī)模接近百億元。

但是，最寒冷的冬天也會有頑強發(fā)展的新物種，到家業(yè)務(wù)在春節(jié)期間暴漲，成為了線下業(yè)態(tài)的解藥。

2月5日，天虹到家深圳訂單近2萬單，全國單店最高超過1000單，總訂單翻了6倍，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

危機里總有生機，但只留給有準備的人。天虹在疫情期間損失慘重，但譚曉華慶幸，天虹從三年前開始自建平臺，運作超市的到家業(yè)務(wù)。

一年前啟動了百貨到家，手握天虹APP、天虹小程序、基于企業(yè)微信和微信生態(tài)的百貨數(shù)字化解決方案等一整套數(shù)字化工具，從自有生態(tài)走向開放生態(tài)。

疫情的到來，讓2200萬數(shù)字化會員的價值突顯。閉店期間，天虹百貨對全國90多家門店加強推行到家業(yè)務(wù)，導購交出了不俗的成績單：

“不要總是想等待別人來拯救，沒有人能救你，就是要自救。如果能看到未來的生機，培養(yǎng)未來的種子，鍛煉企業(yè)的核心能力，做文化建設(shè)，這個企業(yè)會成為更優(yōu)秀的企業(yè)，涅槃重生?！弊T曉華說。

近日，譚曉華接受了記者專訪，復盤了天虹的到家業(yè)務(wù)，以及線上線下一體化、數(shù)字化運營。這不僅是天虹苦練內(nèi)功的挑戰(zhàn)，也是全行業(yè)反思和進步的機會。

以下是譚曉華的自述（經(jīng)編輯整理）：

1、重視線上，它不是一個錦上添花的存在

我們超市到家做了四年，百貨打了一年的基礎(chǔ)。數(shù)字化是一定要去做的，你不覺得現(xiàn)在就是未來的模式嗎？未來可能就是這個樣子。

在線是不可回避的，不要把它作為一個錦上添花的存在，應(yīng)該把數(shù)字化的經(jīng)營能力變成我們零售人都擁有的基本功。就超市而言，看兩個數(shù)據(jù)，它一定是一種增量。

第一， 60%—70%的新增消費中，大概三分之一以上是新顧客。顧客其實早就隨時隨地在線買了，只不過不在你家買而已，顧客的行為已經(jīng)改變，所以我們也必須改變。

第二，兩棲顧客。近三年來，我們做了10萬個以上會員的同比數(shù)據(jù)，可以看到，很多顧客通過到家服務(wù)變成了我們的線上線下“兩棲顧客”——不僅在線買，而且到店的頻次也增加了，不管從購物頻次還是銷售額來看，都比單棲顧客要高很多。

這不是小數(shù)據(jù)得出來的結(jié)論，是大量數(shù)據(jù)。確實讓我們很驚喜，從某種角度看，它本來是流失的，卻變成了增量。百貨原本是低頻消費的模式，因為不便利，可能你一個月才到店一次。

我們提供到家服務(wù)以后，也許顧客每個月都可以跟我們有2—3次的接觸機會，帶來很多增量。

天虹的數(shù)字化也在起步階段，可能比別人多邁了半步而已。這次疫情期間，我們照樣遭遇重創(chuàng)，但是多了一絲希望。

2、自建平臺很重要，不做燒錢的事情

客戶要在自己手里。超市是一門流量的生意，為什么要導流給別人？我們有商品，有技術(shù)，又有客流。

超市到家我們首先是在APP上開始做，自己搭建前、中、后臺的各種工具和產(chǎn)品，產(chǎn)品和技術(shù)都在對外輸出。目前，到家只有一個業(yè)務(wù)是外包的，物流和順豐合作。

平日，超市到家能做到10%的銷售占比，好的門店可能達到15%—20%，春節(jié)期間占比更高，有的門店能達到40%—50%。

最近爆倉了，門店平時可能只有200—300單，現(xiàn)在是500—1000單，好的門店近1500單，根本送不過來，所以必須要大家一起上，開著私家車到處去送貨。

現(xiàn)在是特殊時期，不一定具有很強的代表性，但是我相信，就像走臺階一樣，你上了幾個臺階，就算回落下來，也會比原來更高。

到家服務(wù)這一輪的訂單量暴漲之后，帶來了很多新顧客，會形成新的消費習慣，對我們的能力也有很大的鍛煉和提升，就像一次演習。

首先，人員配置是一個瓶頸；其次，空間的配置。門店寸土寸金，我們很多好的門店，坪效在7萬元以上，打包訂單放在哪里？倉庫的大小、商品的訂貨量等等，有很多維度影響。

經(jīng)歷這一次，我們就知道1000單來的時候，需要準備多少人，應(yīng)急彈性人員和彈性空間應(yīng)該怎么配，下一次峰值到來時該怎么準備。

天虹到家有近10000個SKU，覆蓋全品類，生鮮有近600個SKU，我們是滿足家庭全量消費的，不僅僅是偶爾吃個海鮮的要求。

到家這個板塊，我們有三個護城河。第一，一開始就建設(shè)自己的數(shù)字化能力，包括搭建前中后臺和開發(fā)數(shù)字化工具。第二，顧客都是自己的。第三，一開始就盈利，有邊際收益，我們不會去做虧損、燒錢的事情。

3、工具誰都有，拼的是用工具的能力

超市已經(jīng)是線上線下一體化的經(jīng)營模式，百貨也逐步這個方向往走。如果說超市是從2.0到3.0，百貨可能是從1.0到2.0。這個過程只會加速，原來大家走得慢一點，現(xiàn)在走得快一點，不存在顛覆。

此前，百貨主要是用實體線下銷售的模式，但春節(jié)期間閉店了，我們在大規(guī)模做基于社交模式的百貨到家。只要我們跟顧客有連接，還是可以賣貨的。

昨天我看到一個服裝類的店鋪，導購一天在線上賣貨接近1萬元，也不比平時開店的時候低。這是第一步，社交電商，就看能不能抓住當下的顧客需求，精準推送商品。

第二步，平臺電商，給顧客提供公共的入口，在同城就近的商場下單，再配送。我們有一個優(yōu)勢——本地電商，在這個非常時期，能比京東和天貓更快。

例如眼鏡店的護目鏡，其他店的消毒水、口罩、溫度計等，就在朋友圈賣給顧客，第2天就能送到。衣服也是一樣，雖然大家不出門，但消費需求還在。

銷售在這個時候其實不是最重要的，重要的是兩個事情：第一、百貨到家是一個新的渠道，也是一個新的事物，廣泛地被顧客知道，這是我們從前花很多錢或者廣告都不能達到的效應(yīng)。

第二，快速地學會在線經(jīng)營。我們所有的員工都學會了怎樣把商品放到線上去賣，更好地推薦給顧客，并管理在線訂單，做售后服務(wù)。

以前我們讓導購在線賣商品，催半天都沒反應(yīng)。但現(xiàn)在大家都在家里辦公，實體門店閉店，正是一個最好的鍛煉大家在線經(jīng)營能力的契機。

2月1日，我們開始大規(guī)模在線銷售，當晚平臺流量就爆了，還緊急去加了服務(wù)器。

我相信很多品牌商也是這樣。昨天我跟好幾個品牌的老板溝通，他們也都是火急火燎，讓所有員工都要學會在線賣貨。

從前你可能要靠管理的方式，去要求員工做線上線下一體化經(jīng)營，員工也是半推半就，現(xiàn)在大家都安安心心地去學習了，大膽拿起在線工具玩起來，哪怕只有三個顧客也可以做直播，因為是精準運營，轉(zhuǎn)化率很高。

危中有機，這是一個苦練內(nèi)功的機會。我們比較幸運，在這輪疫情來臨之前，做了非常多數(shù)字化工具。

把成千上萬有競爭力的百貨商品搬到線上銷售，我們只花了一個晚上。如果不是去年做了企業(yè)微信和微信的整套百貨數(shù)字化工具，我們也沒辦法馬上就在線大規(guī)模賣貨。因為這棟樓已經(jīng)修到90%了，只差封個頂而已。

我們的數(shù)字化工具都是免費開放給天虹的商戶的，商戶要搭建一套這樣的東西很難，要花很多錢，只有那種頂級的頭部品牌才能花幾千萬去做這個東西。

永旺是全球第二大零售商，他們的數(shù)字化前、中、后臺都是我們建的，我們還幫屈臣氏建立會員和營銷的中臺。

天虹在為很多零售品牌提供服務(wù)，因為趟過了五六年的路，有很多沉淀，該踩的坑都踩過了，而且每個產(chǎn)品都被實踐和驗證過，不停地在經(jīng)營中迭代和更新。

這個行業(yè)越來越開放，同行之間也可以深度合作，，因為這種能力遲早大家都會具備。工具誰都會擁有，最終拼的還是經(jīng)營能力，更好地用數(shù)字化工具去經(jīng)營的能力。

4、結(jié)語：反脆弱的能力

納西姆·塔勒布在《反脆弱》中寫道：“脆弱的事物喜歡安寧的環(huán)境，而反脆弱的事物則從混亂中成長，強韌的事物并不太在意環(huán)境?！?/span>

塔勒布被譽為“黑天鵝”之父，尤其擅長研究“如何將不可避免的災(zāi)難轉(zhuǎn)化為一種戰(zhàn)略投資”這一命題。

疫情讓零售行業(yè)遭受了一場大難，但也是一場大考，企業(yè)的脆弱性和反脆弱的能力被暴露無遺。雖然我們在這篇文章中只探討了業(yè)務(wù)范疇的東西，但可以看到，在此次疫情下，企業(yè)的現(xiàn)金流管理、應(yīng)急能力、領(lǐng)導力、員工管理、企業(yè)文化等多方面的優(yōu)缺點被放大，被重塑。

疫情過后，大浪淘沙，有的企業(yè)會被淘汰，有的企業(yè)會活得更好——現(xiàn)在，我們更需要思考的是背后的原因，等一切恢復秩序后，應(yīng)該怎么做。