互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)轉(zhuǎn)型要躲開哪些坑？

　　互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)轉(zhuǎn)型要躲開哪些坑？“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮襲來，很多傳統(tǒng)企業(yè)特別是中小企業(yè)熱切期盼踏浪前行實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。但由于很多企業(yè)本身缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，對“互聯(lián)網(wǎng)+”的理解或一知半解或片面膚淺，由此很容易形成認(rèn)知誤區(qū)，最后掉進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的坑里。

　　在此，有必要對一些企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”路上的做法進(jìn)行了一番梳理，希望能夠厘清認(rèn)知，減少盲目，更好地把握“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。

　　誤區(qū)一：電商平臺就等于“互聯(lián)網(wǎng)+”

　　很多企業(yè)和企業(yè)家都認(rèn)為，把傳統(tǒng)生意簡單照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，或是實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺化，就等于實(shí)現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。在這個(gè)認(rèn)知誤區(qū)上，很多大企業(yè)也不能免俗。萬達(dá)電商失敗就是這方面的一個(gè)典型案例。

　　萬達(dá)集團(tuán)資源豐富，萬健琳財(cái)大氣粗，再加上百度和騰訊的資金和資源，萬達(dá)電商“騰百萬”名頭著實(shí)響亮，但無奈理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。前不久，就有各種爆料消息稱，萬達(dá)電商之前投資的50億元已經(jīng)耗盡，騰訊和百度均已不愿意再投資選擇退出，至此“騰百萬”徹底散伙。

　　萬達(dá)做電商的優(yōu)勢明顯，但劣勢在于缺乏電商基因，體型龐大，從決策到落地，不夠靈活。言而總之，只是披著互聯(lián)網(wǎng)的外衣的傳統(tǒng)商業(yè)罷了。比如，萬達(dá)想借助電商平臺實(shí)現(xiàn)線下導(dǎo)流，但實(shí)際上其線下商戶流動性很大，因而導(dǎo)流效果并不好。再比如，過去兩年萬達(dá)先后將購物場景下多種剛需行為模塊嵌入飛凡APP中，旨在激活用戶活躍度。這些模塊包括停車、支付、抽獎和SP(促銷)等，但拓客本質(zhì)卻是燒錢，換來的多是僵尸用戶。

　　其實(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)，不是簡單模塊疊加，而是再造質(zhì)變。對于廣大企業(yè)來說，“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型就是把互聯(lián)網(wǎng)融入到傳統(tǒng)企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)中，以用戶為核心，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)產(chǎn)品，從而砍掉低效率、不合理的部分，解決采購成本高、去庫存化難、用戶黏性不高等痛點(diǎn)。

　　誤區(qū)二：“互聯(lián)網(wǎng)思維”包打天下

　　隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮興起，以簡約、極致，迭代思維，大數(shù)據(jù)思維，平臺思維為主要內(nèi)容的“互聯(lián)網(wǎng)思維”受到各方追捧，廣大急于轉(zhuǎn)型的企業(yè)也把它奉若神明。但隨著市場競爭的逐漸深入，“互聯(lián)網(wǎng)思維”也開始暴露了它的不足。

　　小米手機(jī)以“互聯(lián)網(wǎng)思維”快速崛起，但近兩年增速放緩且下滑趨勢明顯，主要原因在于，在消費(fèi)升級和強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的今天，其原來賴以生存的“性價(jià)比”反而成為一種劣勢。同時(shí)，小米之前所強(qiáng)調(diào)的去中間渠道的策略如今也遭受市場無情的拋棄，沒有了穩(wěn)定供應(yīng)鏈的支持，小米手機(jī)產(chǎn)品跳票現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，同時(shí)產(chǎn)能不足已經(jīng)日益成為制約小米的首要問題。

　　可以說，小米當(dāng)前的困境直接折射了“互聯(lián)網(wǎng)思維”的局限性。對于小米而言，成為互聯(lián)網(wǎng)思維，敗也互聯(lián)網(wǎng)思維。無論互聯(lián)網(wǎng)思維如何“神奇”，商業(yè)本質(zhì)仍離不開生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道這些不可或缺的環(huán)節(jié)。小米模式以及背后的“互聯(lián)網(wǎng)思維”熱度衰減某種程度上是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市場競爭逐漸回歸商業(yè)本質(zhì)的表現(xiàn)。

　　“互聯(lián)網(wǎng)思維”確有價(jià)值，但它并不是萬能的救命稻草，抓住了就能一夜躥紅或是起死回生。周鴻祎就說過互聯(lián)網(wǎng)思維不是“萬能藥”。如果罔顧互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，迷惑于它的表象，盲目套用這個(gè)“萬能公式”，結(jié)果只會適得其反。比如，只有互聯(lián)網(wǎng)營銷，卻不修內(nèi)功，沒有過硬的產(chǎn)品和服務(wù)，沒有良好的用戶體驗(yàn)，那么成功來得迅速，失敗也會來得更迅速。

　　誤區(qū)三：盲目迷信“跨界創(chuàng)新”

　　“跨界創(chuàng)新”是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)簽，這背后是有資源、人才、思維和資本等方面的支撐才能實(shí)現(xiàn)的。比如，最早以QQ起家的騰訊建立起社交帝國，這幾年又憑借微信這一號稱超級應(yīng)用的殺手锏進(jìn)一步鞏固了其護(hù)城河。在數(shù)量巨大的用戶基數(shù)下，騰訊快速進(jìn)入游戲以及移動支付領(lǐng)域，并迅速站穩(wěn)腳跟并賺的本滿缽滿，這樣在外界看似華麗的跨界創(chuàng)新背后其實(shí)是有相應(yīng)的優(yōu)勢資源支撐。

　　而反觀董明珠帶領(lǐng)格力這兩年高調(diào)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，這樣的跨界創(chuàng)新還是遭到了外界的一直看衰。原因很簡單，作為傳統(tǒng)空調(diào)行業(yè)的佼佼者，格力對手機(jī)領(lǐng)域卻是非常陌生。對于外觀設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、銷售渠道等手機(jī)生產(chǎn)和銷售的核心問題，董明珠并沒有讓外界看出格力在這方面的積累。如果單純只是為了在開機(jī)畫面上展示董明珠的個(gè)人形象，如果只是單純地把手機(jī)作為格力空調(diào)的智能遙控器，這樣所謂的跨界創(chuàng)新噱頭大于實(shí)質(zhì)。

　　其實(shí)，所謂的跨界創(chuàng)新，要么是兩個(gè)業(yè)務(wù)之間存在直接或間接的聯(lián)系，要么是在產(chǎn)品思維和市場策略上具有某種一脈相承的相關(guān)性。就如從QQ到微信，就是騰訊的社交應(yīng)用從PC時(shí)代成功轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。再比如從淘寶到支付寶，也是阿里巴巴在網(wǎng)購基礎(chǔ)上而衍生的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新。而一旦并不具備以上優(yōu)勢的企業(yè)如果一味追求跨界創(chuàng)新，甚至為了跨界而跨界，這中間一定會出現(xiàn)問題。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”確有其自身魅力，但其背后的坑也不少。如果沒有對其本質(zhì)有深刻的認(rèn)識，企業(yè)就很容易在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的道路上本末倒置，導(dǎo)致“只見樹木不見森林”。“互聯(lián)網(wǎng)+”本身對于企業(yè)而言，其應(yīng)該是手段而不是最終目的，要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況加以取舍和合理運(yùn)用，才能取得“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的最大功效。

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