壓死駱駝的最后一根稻草，是誰真正擊倒了摩拜？

　　壓死駱駝的最后一根稻草，是誰真正擊倒了摩拜？曾經(jīng)，摩拜是我最看好的物聯(lián)網(wǎng)運營商。不僅因為它是“共享經(jīng)濟”風口上最炙手可熱的角色，更是因為它的運營模式，很接近電信運營商，具備長期健康成長的特質。

　　作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，摩拜主要的收入來自于前向收費（從使用客戶那里收錢），而且基于連接開展運營，怎么看都像是電信運營商的升級版。如果這種模式成功，那么電信運營商領域積累的人才和經(jīng)驗就有了用武之地，而電信運營商也可能找到自己進一步進步的空間。

　　去年，在和很多人討論共享單車時，我曾經(jīng)堅定地認為：共享單車兩巨頭玩的是不同的生意經(jīng)，如果時間夠久，按照互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展的ofo，一定會輸給搞精細化運營的摩拜。

　　遺憾的是，4月初的一則傳聞最終成為現(xiàn)實，摩拜被美團收入囊中，經(jīng)營管理團隊隨即調整，原來的前向運營方式難以持續(xù)。

　　我并不是說美團管不好摩拜，而是覺得自此之后，運營模式的質變會讓摩拜變個樣子，很可能不再是個物聯(lián)網(wǎng)運營商了。

　　帶著些許遺憾，我第二次去盤點某一家互聯(lián)網(wǎng)公司的歷程（上一家是滴滴打車）。

　　共享單車的興衰

　　2016年4月，摩拜單車在上海上線，在APP上實名注冊，繳納押金即可租用的模式，讓國人眼前一亮。

　　而在此之前的2015年6月，ofo就在北大推出了共享計劃。

　　可以說，在共享單車興起之初，兩家之間的合作大于競爭，盡量避免相互攻擊和比較，畢竟是在一起做大市場空間，尤其是在輿論方面，既要引導客戶和監(jiān)管部門接納新鮮事物，又要斥責那些破壞共享單車的“壞用戶”，還要吸引投資者的關注和參與。

　　沒有直接對壘，并不等于兩家公司不相互較勁。尤其是20016年下半年到2017年上半年這段時間里，兩家公司交替發(fā)布融資成功的信息，讓人目不暇接。

　　此時，共享單車已經(jīng)成了熱門生意，除了紅黃之外，街上充斥著五顏六色的自行車和各色投資者，他們紛紛憧憬著，將這一低門檻的業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模，然后被大佬收購。

　　他們等來的不是接盤俠，是交通部等十部門聯(lián)合發(fā)布的《關于鼓勵和規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)租賃自行車發(fā)展指導意見》。

　　隨著對運營的監(jiān)管規(guī)范化，共享單車的運營成本越來越高，越來越多的玩家退出，市場上除了兩巨頭還繼續(xù)發(fā)聲，其他聲音漸漸消失。

　　此時，市場上時不時傳來兩家共享單車企業(yè)合并的消息，貌似滴滴和快的合并的故事又要重演。

　　然而，2018年3月，ofo宣布融資8.66億美元，領投的阿里巴巴，這則消息讓兩公司合并的可能性迅速降低。

　　半個月后，就出現(xiàn)了文章開頭提到的場景：雖然CEO王曉峰投了反對票，但是根據(jù)游戲規(guī)則，美團還是如愿將摩拜收入囊中。

　　摩拜的運營邏輯

　　曾經(jīng)有人比較兩家公司的領軍者認為，ofo的創(chuàng)始人是從校園直接創(chuàng)業(yè)，沒有路徑依賴，所以更有敢想敢干的互聯(lián)網(wǎng)思維，在試錯中前行；而摩拜則是傳統(tǒng)行業(yè)專業(yè)人士轉身，三思而后行，所以走的每一步都是相對完整的解決方案。

　　而我一直覺得，兩家共享單車企業(yè)是不一樣的經(jīng)營模式。

　　ofo走的是互聯(lián)網(wǎng)的路子，做平臺實現(xiàn)人與車的連接，把入口做大到一定規(guī)模之后，通過平臺獲益。

　　摩拜則是基于人與車的連接，通過開展精細化運營，在較長周期內持續(xù)獲取收益。

　　將摩拜的運營流程和規(guī)則與運營商進行對照，會發(fā)現(xiàn)很多相似之處：都有訂單管理、計費結算、預存和套餐、客戶服務以及投訴處理等等。

　　甚至連摩拜創(chuàng)造的“紅包車”，也可以提煉出運營框架模型：根據(jù)車輛活躍度選擇和發(fā)放紅包，被定義為“紅包車”的多是難以被發(fā)現(xiàn)的車輛，被紅包吸引的騎行者成了車輛的激活者。

　　通過IT手段節(jié)省了尋找和搬運的人工成本，這不就是傳說中的資源管理么？

　　猛一看，兩者都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領域的獨角獸，但在事實上，一個玩的是短平快，另一個卻是打算跑馬拉松的。

　　ofo車輛制造成本低，能夠更快地將資源部署到位，再結合互聯(lián)網(wǎng)的宣傳迅速收割入口流量；而摩拜立足于長期經(jīng)營，所以車輛質量、投入規(guī)模、產(chǎn)品優(yōu)化等，都是基于數(shù)字化運營，圍繞改進和提升運營效率是核心。

　　摩拜的理想很豐滿，但是殘酷的現(xiàn)實是：企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務量以超常規(guī)的速度發(fā)展起來了，但在運營和管理方面積累和沉淀不足。

　　作為一家運營企業(yè)，當運營管理能力跟不上業(yè)務發(fā)展速度時，各種問題就暴露出來。

　　成也資本，敗也資本

　　在企業(yè)家眼里，企業(yè)就像自己的孩子一樣，希望他健康成長，走得更長遠。

　　而對于資本來說，投資企業(yè)就像養(yǎng)豬，盡快催肥然后賣掉，再去尋找下一頭。

　　這個比喻也許不雅，也許會讓人不爽，但至少對于某些場景，是非常形象的比方。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，很多創(chuàng)新可以在資本的推動下，讓理想成為現(xiàn)實。所以，尋找投資是創(chuàng)業(yè)者必須做的事情。

　　否則，在如今的市場環(huán)境下，光靠自己的力量，再好的創(chuàng)意也很難落地。

　　看起來投資者是大爺，其實他們也不容易，既要從浩如煙海的項目淘到真金，還要幫助投資的企業(yè)成長壯大。要獲取回報，而且最好是高額回報，投資者的付出并不比創(chuàng)業(yè)者少。

　　在這個游戲中，企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)都可能被加速或者放大。

　　就像用化學原料催化動植物加速成長，生長周期短了，產(chǎn)量上去了，然而并不是所有的都能催化，基礎打不牢，就很難蓋起高大的建筑物。

　　對于摩拜來說，初期借助資本獲得發(fā)展動力，在研發(fā)、生產(chǎn)、布局等方面得以超常規(guī)發(fā)展。發(fā)展到一定規(guī)模時，理論上企業(yè)應該潛心梳理沉淀經(jīng)驗，優(yōu)化運營規(guī)則和管理，為下一階段的突破積蓄力量。

　　然而，從資本和競爭的角度看，2016到2017年上半年這段時間正是摩拜和ofo較勁的關鍵時期，如果任由各個城市被小黃車覆蓋，客戶沒了，再好的運營計劃也是白搭。

　　此時，摩拜只能按照互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)奏做事，進一步融資，獲取和ofo抗衡的資源和裝備，然后簡單粗暴地砸錢、造車，讓摩拜單車占領每一個街口。

　　也許摩拜的經(jīng)營者期待著能喘息一下，調整好呼吸和步伐后再接著跑，但是無論是ofo帶來的競爭壓力，還是資本給與的成長壓力，都在鞭策著摩拜狂奔下去。

　　也許有人會指責摩拜經(jīng)營不善，比如租用了那么多倉庫，不僅需要支付租金，還降低了車輛的運營效率。不可否認，這些都是可以改進的地方，但是對于一個剛剛成長起來，還在競爭中不斷摸索還要快速成長的企業(yè)來說，我們是不是對摩拜有些苛責？

　　以共享經(jīng)濟為代表的互聯(lián)網(wǎng)浪潮之下，投資者才是真正的玩家，各種概念的公司只不過是他們游戲的工具和表演的舞臺。

　　翩翩起舞的ofo背后，也是強大的資本在支撐，如果沒有它參與，共享經(jīng)濟不會那么熱鬧，摩拜也不會引入那么多投資。

　　如果ofo堅持不住，也許摩拜的運營之路還能走下去；如果投資者的耐心再多些，摩拜做得再好些，也不會有最后的一幕發(fā)生。

　　可惜，沒有那么多如果，事實就是事實，真實地發(fā)生了。

　　故事如此之透明，參與各方如此之坦蕩，足見只有陽謀，愿賭服輸。

　　時也，運也，命也。

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