創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)分享 盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)失敗教訓(xùn)

　　一個(gè)90后創(chuàng)業(yè)者血與淚的教訓(xùn)

　　我是一名90后，現(xiàn)在是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里的一名員工。如果回到2013年的這個(gè)時(shí)候我的名片上印著是“為你愛”創(chuàng)始人兼CEO?，F(xiàn)在的我卻背負(fù)了一身債務(wù)，每月為了還債整夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)。

　　提到90后創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)人一定會(huì)想到，大象創(chuàng)始人劉克楠，臉萌創(chuàng)始人郭列，Segmentfault創(chuàng)始人高陽(yáng)，以及泡否創(chuàng)始人馬佳佳。至于像我們這樣的創(chuàng)業(yè)者who care？說(shuō)實(shí)話在國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)圈子里，失敗者是沒有發(fā)言權(quán)的。我走出這一步也是深思熟慮，我希望那些90后創(chuàng)業(yè)者看過(guò)這篇文章以后能夠?qū)δ銈冇斜薏摺?br/>
　　2012年初我實(shí)習(xí)進(jìn)入了一家傳統(tǒng)的玩具經(jīng)銷商企業(yè)，在公司擔(dān)任浙江省的sales work。工作需要長(zhǎng)期的在外出差，雖然忙碌但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的我來(lái)說(shuō)收入還是比較可觀的。

　　母嬰行業(yè)是一個(gè)非常泛的行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈非常龐大也很復(fù)雜。食品，制品，兒童用品，媽咪用品，童裝，床，棉制品，玩具，孕裝等。每一塊再細(xì)分下去種類繁多，款式多變，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，大小工廠遍地都是。而且它們的渠道也比較復(fù)雜，最原始的是工廠出貨給大經(jīng)銷商，大經(jīng)銷商分發(fā)給小經(jīng)銷商，最后供貨到嬰童店。

　　如果你想把你的產(chǎn)品放到嬰童店賣，你必須遵守原有的游戲規(guī)則。你當(dāng)然可以嘗試自己建立團(tuán)隊(duì)去銷售你們的產(chǎn)品，但是你要知道光一個(gè)浙江省就有4000-5000家嬰童店。嬰童店老板跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商又是多年的合作關(guān)系。一般的工廠很難進(jìn)入嬰童店。所以造就了很多工廠直接做線上的直銷。導(dǎo)致了目前電商領(lǐng)域產(chǎn)品種類非常多，而且同質(zhì)化嚴(yán)重。而線下的實(shí)體門店受到電商的沖擊以后銷售額慘淡。他們沒能力直接跟工廠合作，也不懂得如果利用互聯(lián)網(wǎng)。所以到頭來(lái)還是走老路。把不賺錢的砍掉，賺錢的做促銷。

　　這個(gè)時(shí)候?qū)τ谙M(fèi)者來(lái)說(shuō)嬰童店產(chǎn)品選擇余地變得越來(lái)越少。但是像寶寶洗澡，早教，游樂園又不得不去實(shí)體店消費(fèi)。你來(lái)店里次數(shù)多了肯定要買東西的，所以目前來(lái)看傳統(tǒng)嬰童店一時(shí)半會(huì)兒死不了。而線上的情況又是產(chǎn)品種類同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格參差不齊，服務(wù)無(wú)法保障等。所以我們當(dāng)時(shí)判斷線上跟線下結(jié)合的趨勢(shì)是必然的，我們認(rèn)為這樣的模式是有很大機(jī)會(huì)能做大做強(qiáng)。后來(lái)我們也看到了國(guó)外有一個(gè)Zulily母嬰閃購(gòu)網(wǎng)站剛剛拿到D輪8500美元的融資。這樣也給予我們極大的信心，我們決定準(zhǔn)備半年開始創(chuàng)業(yè)。

　　2013年中旬我們開始全職創(chuàng)業(yè)了，當(dāng)時(shí)的定位是“為你愛”每天上午10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)為用戶推薦數(shù)款精選母嬰產(chǎn)品，十幾種線下的嬰童服務(wù)?？紤]到當(dāng)時(shí)東拼西湊借來(lái)的數(shù)十萬(wàn)，我們定位先做一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。一方面投入一定資金在本地的線上渠道做廣告，另一方面通過(guò)跟線下商家合作做地推。當(dāng)時(shí)認(rèn)為做起來(lái)的幾率還是非常大的。

　　團(tuán)隊(duì)方面我負(fù)責(zé)接觸供應(yīng)商、商家合作以及公司的管理。合伙人負(fù)責(zé)網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)，后臺(tái)維護(hù)。事實(shí)證明我們“too young, too naive”。

　　第一個(gè)問(wèn)題就是傳統(tǒng)廣告太燒錢了回報(bào)率又低。第二個(gè)問(wèn)題是供應(yīng)商熱賣主流的產(chǎn)品不愿意供應(yīng)給我們。第三個(gè)問(wèn)題是嬰童店更加愿意跟美團(tuán)和糯米這些大流量商合作。第四個(gè)問(wèn)題是網(wǎng)站的用戶體驗(yàn)不太好。

　　開弓沒有回頭箭，問(wèn)題總要解決。

　　針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題我們開始嘗試精益的廣告投放，配合第三方一起投放，找同行去互換資源。針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題我們減少推薦產(chǎn)品，主攻一兩款單品爭(zhēng)取把量沖大。針對(duì)第三個(gè)問(wèn)題在嬰童店的分層方式做了一個(gè)調(diào)整。后來(lái)確實(shí)開始有一些起色，每天日均一千元的銷售額，好一點(diǎn)有三四千元。緊接著更大的問(wèn)題是我們快沒錢了，更加看不到盈虧平衡的日子。那個(gè)時(shí)候?qū)μ焓雇顿Y人和VC沒什么好感，也不懂得如何去跟投資人交流。有一次去上海找一個(gè)在硅谷做天使的臺(tái)灣人Tom，當(dāng)時(shí)他趕著飛回美國(guó)。我就厚著臉皮把商業(yè)計(jì)劃書塞他包里。后來(lái)給他發(fā)E-mail問(wèn)他能不能給項(xiàng)目一些建議也沒回復(fù)我。確實(shí)有幾個(gè)比較感興趣的投資人，但是聊來(lái)聊去一直在觀察我們的情況。

　　最后兩個(gè)月銷售額開始下滑，資金鏈幾乎要斷了。我們開始發(fā)不出工資，導(dǎo)致走了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。通常成功的創(chuàng)業(yè)故事是這個(gè)時(shí)候獲得的一筆投資。很遺憾的是上帝沒有眷顧我們，項(xiàng)目堅(jiān)持了半年多時(shí)間死掉了。其中的滋味不言而喻，現(xiàn)在我已經(jīng)坦然接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)了。世界上沒有如果，我也不會(huì)對(duì)自己當(dāng)時(shí)做的事情做否定。這里想給90后創(chuàng)業(yè)者一些中肯的建議。

　　CEO要像個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理

　　就拿我的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，網(wǎng)站的模板設(shè)計(jì)，視覺體驗(yàn)，操作體驗(yàn)，產(chǎn)品展示，網(wǎng)址等都是不合格的。創(chuàng)始人開始創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，好好雕琢你的產(chǎn)品。

　　不做機(jī)會(huì)最大的，只做自己擅長(zhǎng)的

　　創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該明白自己的資源都分布在哪些領(lǐng)域，項(xiàng)目啟動(dòng)以后需要找哪些人，需要利用到哪些資源。而不是道聽途說(shuō)，盲區(qū)進(jìn)入一個(gè)藍(lán)海甚至紅海。

　　團(tuán)隊(duì)成員要互補(bǔ)，愿意犧牲小我

　　前期的團(tuán)隊(duì)成員很關(guān)鍵，能力上不一定要很牛。但是必須踏實(shí)，必須懂得犧牲小我。價(jià)值觀要一樣，性格跟知識(shí)面上要互補(bǔ)。

　　不要用自己的錢，也不要借別人的錢創(chuàng)業(yè)

　　首先用自己的錢風(fēng)險(xiǎn)很大，我當(dāng)時(shí)是比較傻的大家不要學(xué)我。而且如果有天使投資愿意投你也說(shuō)明認(rèn)可你項(xiàng)目，也能夠獲得投資人的指點(diǎn)。特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一定要專業(yè)一些。

　　學(xué)會(huì)整合資源，四兩撥千斤

　　產(chǎn)品上線后無(wú)非就是推廣的問(wèn)題，除了深挖老渠道以外。作為新生代創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)會(huì)自己建立游戲規(guī)則。唯一的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是精益嘗試，通常會(huì)有意想不到的收貨。另外種子期期的項(xiàng)目就不要考慮有廣告預(yù)算了。

　　提高自己的情商

　　創(chuàng)業(yè)過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣的阻力，這個(gè)時(shí)候一定要經(jīng)得住考驗(yàn)。要學(xué)會(huì)調(diào)整好自己的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)不能有負(fù)面的情緒。調(diào)整好自己的心態(tài)，控制好情緒，觀察別人的情緒，有必要時(shí)需要控制別人的情緒。

　　好的眼見，跟判斷力

　　創(chuàng)業(yè)者要跟著趨勢(shì)走，學(xué)會(huì)在風(fēng)來(lái)臨之前站在山頂。補(bǔ)充自己的知識(shí)面，擴(kuò)大自己的人脈圈。這里涉及到信息獲取問(wèn)題，很多真實(shí)的信息都在一些大佬手里。創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)跟他們做朋友，同時(shí)提高自己。

　　文章最后送給大家一句話。駿馬總是迎著暴風(fēng)驟雨奔跑；冬青總是傲著嚴(yán)冬冰雪矗立。Good luck!!!

　　嘀嗒拼車宋中杰：900萬(wàn)美元燒出來(lái)3大創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)
　　

　　見到嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰，先從他900萬(wàn)美元的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)說(shuō)起：嘀嗒團(tuán)購(gòu)。

　　嘀嗒團(tuán)誕生于2010年7月，當(dāng)時(shí)千團(tuán)大戰(zhàn)打得正酣，嘀嗒團(tuán)上線半年曾經(jīng)做到行業(yè)第三：16個(gè)城市、15%毛利率。隨著千團(tuán)大戰(zhàn)的縱深發(fā)展，嘀嗒團(tuán)堅(jiān)持3年半后淘汰出局。

　　宋中杰總結(jié)為3大血淚教訓(xùn)，這也成為他做嘀嗒拼車的第一戰(zhàn)略點(diǎn)：

　　1、要拼速度。做嘀嗒拼車，不到8個(gè)月時(shí)間，融了A輪、B輪、C輪共1.3億美元。

　　2、要拼用戶第一。讓用戶爽，司機(jī)才能更爽。

　　3、要拼產(chǎn)品和技術(shù)。現(xiàn)在，產(chǎn)品和技術(shù)占了員工數(shù)的一半還多。

　　結(jié)果是，今年拼車市場(chǎng)迎來(lái)大爆發(fā)，資本和巨頭持續(xù)加碼，滴滴順風(fēng)車、51用車、天天拼車等搶食拼車大蛋糕，嘀嗒拼車不是第一家上線的，但是，嘀嗒拼車以日均30萬(wàn)單和近1000萬(wàn)乘客處于行業(yè)第一。

　　如何打造拼車行業(yè)的爆品？分享經(jīng)濟(jì)能否成為下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)？

　　以下為嘀嗒拼車創(chuàng)始人宋中杰的案例口述：

　　900萬(wàn)美元燒出來(lái)的3大創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)

　　嘀嗒團(tuán)3年半經(jīng)歷，前后共燒掉900萬(wàn)美元，我總結(jié)出三大深刻教訓(xùn)：

　　一是移動(dòng)創(chuàng)業(yè)必須以快為先。過(guò)去我們做團(tuán)購(gòu)追求精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，所有流程都制定具體指標(biāo)和投入金額，扼殺員工的積極性和創(chuàng)新能力，現(xiàn)在精細(xì)化全部讓位于速度和規(guī)模。過(guò)去我們對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知差，2010年7月嘀嗒團(tuán)上線時(shí)拿到IDG A輪融資，2011年底才完成B輪融資。反觀拉手，2009年12月拿到天使投資，2010年3月拿到A輪融資，三四個(gè)月后拿到B輪融資，2011年1月完成1億元C輪融資。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為吳波吹牛，后來(lái)才知道確有其事，等再?gòu)埩_融資時(shí)已無(wú)力回天，使出吃奶的勁堅(jiān)持3年半后被迫出局?，F(xiàn)在我們?nèi)谧銐虻腻X保證快速發(fā)展，從去年9月A輪融資到今年4月C輪融資，8個(gè)月共融資1.3億美元，成為拼車行業(yè)最短時(shí)間融資最高的公司。

　　團(tuán)購(gòu)崛起于PC時(shí)代，火拼4年才確定“721”三強(qiáng)格局，打車僅用2年確定兩強(qiáng)爭(zhēng)霸格局，我們預(yù)測(cè)1年內(nèi)將確定拼車市場(chǎng)格局。在市場(chǎng)格局確定之前，我們保證核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，嘀嗒團(tuán)時(shí)代5個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人沒有一個(gè)流失，他們有超過(guò)100年工齡和60年管理職齡，技術(shù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品分工明確，有利于保持公司駕馭能力。

　　二是必須拼“用戶第一”。美團(tuán)王興最后成為團(tuán)購(gòu)老大，對(duì)我觸動(dòng)最大的是他的一句話“用戶第一，商戶第二”。王興首先提出用戶第一、商戶第二、團(tuán)隊(duì)第三，而當(dāng)時(shí)所有團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都認(rèn)為商戶第一，這個(gè)定位不同導(dǎo)致后續(xù)采取行動(dòng)決策不同。我們?yōu)槭裁磿?huì)認(rèn)為商戶第一，因?yàn)樯虘籼峁┓?wù)，只要找到好商戶，提供好服務(wù)、好價(jià)錢，用戶自然會(huì)來(lái)，所以我們花了大量時(shí)間、精力做提案，很多五星級(jí)酒店等大商戶都與我們合作。結(jié)果美團(tuán)快速跟進(jìn)，但用戶少是硬傷，美團(tuán)為商戶帶來(lái)1000個(gè)用戶，我們只帶來(lái)100個(gè)用戶，商戶自然把美團(tuán)當(dāng)作重要合作伙伴。其中還包括很多利益因素，當(dāng)用戶與商戶利益發(fā)生沖突時(shí)，優(yōu)先解決用戶還是商戶利益，結(jié)果差異明顯，種種不同導(dǎo)致最后團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)排名不一樣。

　　出行市場(chǎng)特點(diǎn)是供小于求，遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)，乘客打車難是現(xiàn)狀，即使滴滴推出專車、順風(fēng)車等服務(wù)也不能完全滿足乘客需求。我們堅(jiān)定認(rèn)為乘客是拼車行為中的主角，加大對(duì)乘客的重視力度，乘客最大痛點(diǎn)是便宜，拼車對(duì)用戶產(chǎn)生巨大吸引力，各種補(bǔ)貼下來(lái)，價(jià)格是出租車的1/2，堵車時(shí)價(jià)格優(yōu)勢(shì)更明顯，預(yù)付費(fèi)機(jī)制使用戶無(wú)需分擔(dān)成本，堵車不會(huì)導(dǎo)致加價(jià)情況發(fā)生，而Uber價(jià)格上升；其次是方便、舒適，拼車體驗(yàn)優(yōu)于出租車且與專車相差無(wú)幾。同時(shí)，乘客可以隨時(shí)取消訂單，但不允許車主取消訂單，車主經(jīng)常抱怨沒接到訂單，我們以優(yōu)惠、補(bǔ)貼油費(fèi)和停車費(fèi)的方式撫慰車主。

　　三是先拼產(chǎn)品和技術(shù)。我們做嘀嗒團(tuán)時(shí)走過(guò)很多彎路，成為再次創(chuàng)業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，犯過(guò)最大的錯(cuò)誤是不重視產(chǎn)品和技術(shù)。

　　現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)不到100人，一半是產(chǎn)品和技術(shù)人員，并投入大量精力，創(chuàng)業(yè)第一天確定滿足所有拼車需求，產(chǎn)品定位以出行為主，社交為輔，只做具備社交功能的出行，除了上下班順路訂單，車主還可以接臨時(shí)訂單，反觀部分同類產(chǎn)品過(guò)于強(qiáng)調(diào)社交功能，變成出行社交工具。我們密切關(guān)注滴滴順風(fēng)車的一舉一動(dòng)，尤其是產(chǎn)品動(dòng)向，真心認(rèn)為其第一個(gè)版本難用。

　　我為什么死磕拼車？

　　2010年7月，嘀嗒團(tuán)正式上線，同年12月，我們開通16個(gè)城市，毛利率超過(guò)15%，成功躋身行業(yè)第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只開通2到4個(gè)城市。后來(lái)，加速擴(kuò)張導(dǎo)致服務(wù)失控，遭到用戶大量投訴，我們被迫踩急剎車。同時(shí)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)持續(xù)上演燒錢大戰(zhàn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒上億融資相比，我們前后共融資900萬(wàn)美元，堅(jiān)持3年半后，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)、糯米占取前三強(qiáng)，我們排名靠后意味著離出局不遠(yuǎn)，于是開始考慮轉(zhuǎn)型。

　　P2P金融、在線教育，家政O2O、出行都是看好的方向，討論N次后拍板進(jìn)軍出行。之所以選擇出行領(lǐng)域，主要基于三大考量：一是市場(chǎng)空間是否夠大，上述四個(gè)方向都滿足。二是市場(chǎng)是否具有爆發(fā)性，我們認(rèn)為家政O2O爆發(fā)性較弱，在線教育更弱，P2P金融爆發(fā)性強(qiáng)但最終放棄。金融與團(tuán)購(gòu)類似，用用戶現(xiàn)金流去滾動(dòng)發(fā)展，如果資金流動(dòng)跟不上增長(zhǎng)速度，容易陷入欠債等尷尬境地，盡管互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)潛力巨大，但風(fēng)險(xiǎn)控制是不可避免的薄弱環(huán)節(jié)。三是是否與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合緊密，現(xiàn)有移動(dòng)應(yīng)用都是PC產(chǎn)品在移動(dòng)端的延伸，沒有真正運(yùn)用到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)地理位置和通話的特征。權(quán)衡再三，出行成為我們創(chuàng)業(yè)的首選方向。

　　出行是個(gè)大市場(chǎng)，全國(guó)公交、地鐵日均出行量高達(dá)2.2億次，全國(guó)130萬(wàn)牌照出租車，日均25到30訂單，訂單總量達(dá)4000萬(wàn)，黑車與出租車具備同等運(yùn)力，保守估計(jì)，出租車和黑車日均訂單達(dá)7000萬(wàn)。同時(shí)，出行領(lǐng)域誕生租車、專車、代駕等模式，在出行模式的選擇上，我們把付費(fèi)出行豎著切一刀，分為帶司機(jī)和不帶司機(jī)兩種模式，前者是租車性質(zhì)，后者是出租車性質(zhì)，代駕介于二者之間，考慮到租車頻次低且代駕市場(chǎng)小，我們優(yōu)先選擇帶司機(jī)模式。

　　選定帶司機(jī)模式后，我們?cè)贆M著切一刀，分為B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C專車模式，作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出租車公司提供專業(yè)出行服務(wù)，而我們沒有獨(dú)特資源，所以只好采取C2C模式。

　　保守估計(jì)，拼車市場(chǎng)日均訂單1000萬(wàn)到2000萬(wàn)次。拼車是空白市場(chǎng)，用戶每天上下班至少使用兩次，屬于高頻消費(fèi)，行業(yè)爆發(fā)性強(qiáng)，而且具備與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)天然結(jié)合的使用場(chǎng)景，我們認(rèn)為拼車倡導(dǎo)的共享經(jīng)濟(jì)模式威力巨大。

　　拼車+社交能成為一個(gè)移動(dòng)入口。去年3月，我們正式創(chuàng)辦嘀嗒拼車。

　　第一背后：拼車的強(qiáng)痛點(diǎn)不是補(bǔ)貼

　　從現(xiàn)行法律層面講，專車確實(shí)不合法，拼車則是一個(gè)新事物，沒有任何法規(guī)限制，屬于模糊定義。同時(shí)，政策層面也偏向鼓勵(lì)和支持，比如去年1月北京出臺(tái)小客車合乘指導(dǎo)意見，即以非盈利目的的拼車可以合理分?jǐn)傆唾M(fèi)、過(guò)路費(fèi)、停車費(fèi)，打破過(guò)去一收錢就黑車的認(rèn)定，北京市政策起到示范作用。

　　決定涉足拼車領(lǐng)域后，我們內(nèi)部有兩種產(chǎn)品模式：一對(duì)多和一對(duì)一，即順路小公共和順路出租車。當(dāng)時(shí)認(rèn)為一對(duì)多符合主流拼車形態(tài)，一趟順風(fēng)車可以帶多名乘客，按座位收費(fèi)，于是拍板采用一對(duì)多模式。去年5月，嘀嗒拼車一對(duì)多模式正式上線，結(jié)果在北上廣推廣時(shí)遇到很多問(wèn)題，根本原因是效率低下，同一時(shí)間同一線路湊齊多人難度很大。

　　我們意識(shí)到一對(duì)多模式存在嚴(yán)重缺陷，加上7月天天用車率先上線，正是采取一對(duì)一順路出租車模式，于是加快開發(fā)節(jié)奏，終于趕在10月20日正式上線，成為第二個(gè)采取一對(duì)一模式的拼車玩家。

　　為確保順利上線，我們提前在北京劃定望京、國(guó)貿(mào)、三元橋三個(gè)核心區(qū)域招募車主，招募150名車主后才開始推廣用戶，為吸引新用戶使用，我們開出首單5毛充當(dāng)30元的優(yōu)惠條件。盡管如此，嘀嗒拼車上線后第一個(gè)月非常痛苦，第一天只有9個(gè)訂單，前兩個(gè)星期日均訂單維持在幾十至一百單，我們甚至懷疑模式是否可行，之后情況開始好轉(zhuǎn)，12月北上廣日均訂單突破1000單，今年2月16日日均訂單成功破萬(wàn)，逐漸走上發(fā)展快車道。

　　我們認(rèn)為只有專車服務(wù)才有不同檔次不同定價(jià)，所以車輛沒有經(jīng)濟(jì)型、舒適型和豪華型等級(jí)之分，所有車輛定價(jià)都是經(jīng)濟(jì)型最低價(jià)，用戶可以拼到賓利、瑪莎拉蒂、勞斯萊斯、特斯拉，自然感覺超值，反觀其他拼車應(yīng)用，用戶必須付高昂費(fèi)用才能拼到豪車。

　　目前我們?cè)谌珖?guó)18個(gè)城市開展拼車業(yè)務(wù)，日均訂單超30萬(wàn)，其中北京日均訂單超10萬(wàn)，在拼車領(lǐng)域處于絕對(duì)第一的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為補(bǔ)貼不是市場(chǎng)制勝的決定性因素，關(guān)鍵在于產(chǎn)品自身的吸引力，要知道滴滴順風(fēng)車補(bǔ)貼比給我們都高，短期內(nèi)通過(guò)補(bǔ)貼來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，到達(dá)一定規(guī)模后進(jìn)入常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)。我們經(jīng)?？吹匠丝秃蛙囍魍瑫r(shí)安裝3個(gè)以上拼車應(yīng)用，首單優(yōu)惠激發(fā)用戶使用積極性，新鮮勁過(guò)后，哪家拼車應(yīng)用體驗(yàn)更佳，更能幫助用戶最短時(shí)間最高效率拼到車，才是用戶首選。

　　我們牢牢抓住剛需、高頻、低價(jià)三大產(chǎn)品核心，以最快速度發(fā)展更多車主和乘客，使響應(yīng)速度優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目標(biāo)是1分鐘內(nèi)叫到車，同時(shí)加大補(bǔ)貼力度，沒過(guò)多久便成為市場(chǎng)第一，蝴蝶效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)由此展開，用戶口碑自然而然傳播開來(lái)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)招架之力，現(xiàn)在已發(fā)展車主70萬(wàn)，用戶近1000萬(wàn)，業(yè)績(jī)每月翻倍增長(zhǎng)。后期我們完全不需要補(bǔ)貼來(lái)鞏固優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)貼反而越來(lái)越少。

　　與B2C專車模式相比，拼車車主行為和驅(qū)動(dòng)力發(fā)生顯著變化。目前我們平臺(tái)經(jīng)濟(jì)型車主居多，代表經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)；舒適型和豪華型車主較少，他們對(duì)金錢不敏感，反而追求新鮮、好玩，環(huán)保也是車主拼車的驅(qū)動(dòng)力，未來(lái)這一比例將不斷提升。在拼車行為中，車主互助出行成本與車輛本身關(guān)系不大，盡管寶馬、奔馳比桑塔納更耗油，但車主真正花費(fèi)的是時(shí)間成本，而不同車主時(shí)間成本千差萬(wàn)別。

　　傳統(tǒng)專車、出租車是金錢換服務(wù)性質(zhì)，乘客習(xí)慣往后坐，與職業(yè)司機(jī)聊天可能性不大；拼車則是互助出行方式，司機(jī)與乘客互相理解、尊重，乘客傾向坐前排，可以與司機(jī)談工作、行業(yè)、家庭。拼車顛覆乘客坐車感受和氛圍，使共享經(jīng)濟(jì)發(fā)揮更大威力。

　　奇葩商業(yè)模式：按顏值收費(fèi)？

　　我們認(rèn)為C2C拼車商業(yè)化比B2C專車更加多樣化，專車商業(yè)模式無(wú)非是收份子錢、抽傭。我們采取統(tǒng)一定價(jià)體系，確保乘客價(jià)格最低，車主100%能接到活，所以天然可以抽傭。

　　當(dāng)上千萬(wàn)車主網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)后，我們可以延展出各種業(yè)務(wù)。比如從北京到天津，普通專車一趟800元，我們僅收300元，而且解決拋錨等一切運(yùn)輸問(wèn)題，單價(jià)高抽成更多。

　　如果嫁接B2C服務(wù)，拼車走向盈利更為容易，婚車是典型的用車需求，比如你下月結(jié)婚，希望組織40輛奧迪A6紅色轎車去迎親，只要在嘀嗒拼車平臺(tái)發(fā)布消息，從上千萬(wàn)車主中篩選合適車主，如果一輛車定價(jià)300元，我們能從中抽成。除了送人，未來(lái)拼車可向運(yùn)送貨物延伸，不用專門招募卡車、貨車車主，直接使用現(xiàn)有轎車完成中小貨物運(yùn)輸，而且價(jià)格便宜，比如現(xiàn)有快遞10元，我們只收6元。

　　個(gè)性化拼車需求也是未來(lái)的營(yíng)收來(lái)源。比如乘客指定乘坐特斯拉，我們制定加價(jià)5元的規(guī)則，平臺(tái)收取3元，車主得2元。未來(lái)，我們打算出顏值標(biāo)簽，車主可以設(shè)置只接20到30歲、顏值8分以上（滿分10分）女生，根據(jù)乘客顏值收取費(fèi)用。以上都不是拼車最主要的盈利點(diǎn)，更大收費(fèi)市場(chǎng)來(lái)源于汽車后服務(wù)市場(chǎng)，洗車、維修、保養(yǎng)、買保險(xiǎn)、二手車買賣等業(yè)務(wù)均可涉足。易車網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，汽車每年至少花費(fèi)100元，1千萬(wàn)車主將產(chǎn)生100億元商業(yè)化價(jià)值，如果獲取20%利潤(rùn)能賺取20億。

　　龔海燕總結(jié)創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)：及時(shí)調(diào)整 多一些心狠手辣

　　在2014年的第一個(gè)月，龔海燕被一場(chǎng)突如其來(lái)的重感冒侵襲。往返奔走于醫(yī)院和辦公室之間的她面色顯得頗為憔悴，不過(guò)，相比一年前的這個(gè)時(shí)刻，龔海燕的心情卻要舒暢明朗得多。

　　去年的農(nóng)歷臘月28，來(lái)自新東方創(chuàng)始人王強(qiáng)的一個(gè)電話讓龔海燕陷入深深的焦慮。彼時(shí)，辭去世紀(jì)佳緣CEO職務(wù)的她剛剛便投身在線教育創(chuàng)辦91外教網(wǎng)不久，并獲得天使投資人徐小平和王強(qiáng)聯(lián)合真格基金一起投資的口頭承諾，但正當(dāng)律師已開始走流程的時(shí)候，王強(qiáng)卻打電話稱決定放棄投資。

　　王強(qiáng)給出的理由是，91外教所主攻的口語(yǔ)市場(chǎng)很小，沒有大的發(fā)展空間。這對(duì)龔海燕的影響很大，一方面，要在春節(jié)期間緊急約見網(wǎng)易資本等其他VC籌集資金；更重要的是，畢竟王強(qiáng)是新東方打拼多年的口語(yǔ)專家，他的退出也對(duì)龔海燕二次創(chuàng)業(yè)的模式提出拷問(wèn)。

　　箭在弦上不得不發(fā)，已經(jīng)全面啟動(dòng)項(xiàng)目高調(diào)出發(fā)的龔海燕只能硬著頭皮走下去，“項(xiàng)目不見得要那么早就去宣傳，可能你搞幾個(gè)月才發(fā)現(xiàn)，方向都沒選對(duì)呢。”龔海燕后來(lái)反思說(shuō)。而順理成章，尋找新的創(chuàng)業(yè)方向也貫穿了2013年91外教的成長(zhǎng)過(guò)程中。

　　“二次創(chuàng)業(yè)，我內(nèi)心深處還是想切入一個(gè)比婚戀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益更大的領(lǐng)域，并最終選擇了在線教育的英語(yǔ)口語(yǔ)這一塊。王強(qiáng)臨時(shí)決定不投資，也讓我開始思考怎么樣轉(zhuǎn)型?！饼徍Ｑ嘣诮邮茯v訊科技采訪時(shí)表示，“一定要盡快去找到一個(gè)更有可能突破的風(fēng)口。”

　　龔海燕在總結(jié)第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)羅列了六點(diǎn)，包括控制成本、掌握先機(jī)、選擇互聯(lián)網(wǎng)之外領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)等，其中一條便是，發(fā)現(xiàn)方向不對(duì)時(shí)要盡快調(diào)整。

　　隨著對(duì)在線教育了解不斷深入，龔海燕愈發(fā)意識(shí)到調(diào)整方向的必要性。她發(fā)現(xiàn)，在新東方所有產(chǎn)品中，口語(yǔ)需求只占全部需求的2%，中小學(xué)補(bǔ)課收入增長(zhǎng)很快；而91外教不以應(yīng)試英語(yǔ)為初衷的教學(xué)理念無(wú)法切入學(xué)生市場(chǎng)，目標(biāo)用戶基本上以分散的白領(lǐng)群體為主，市場(chǎng)營(yíng)銷成本太高。

　　造成這種現(xiàn)狀的原因在于，龔海燕前兩次創(chuàng)業(yè)的初衷都是從解決“自己的痛點(diǎn)”出發(fā)，如婚戀問(wèn)題和英語(yǔ)口語(yǔ)差，在反思過(guò)程中，龔海燕逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)研“別人的需求”來(lái)尋找新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　通過(guò)和業(yè)內(nèi)人士交流、充分的市場(chǎng)調(diào)研后，龔海燕最后決定進(jìn)軍K12（基礎(chǔ)教育階段）市場(chǎng)，并于去年11月正式上線梯子網(wǎng)，其定位是搭建一個(gè)中小學(xué)優(yōu)質(zhì)教育資源共享平臺(tái)，提高老師和學(xué)生的工作學(xué)習(xí)效率，致力于去解決學(xué)生、老師、家長(zhǎng)的痛點(diǎn)。

　　在線教育創(chuàng)業(yè)是場(chǎng)孤注一擲的豪賭

　　眾所周知，在線教育領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)異常艱難，龔海燕也已經(jīng)看到過(guò)有很多刻骨銘心的教訓(xùn)。她總結(jié)了兩種死的特別慘的模式：第一種是傳統(tǒng)的教輔出版機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，模式比較簡(jiǎn)單、就是錄制視頻課，投入了大量人力物力，結(jié)果課程質(zhì)量很難把握，也缺乏很好的銷售渠道；還有一類做題庫(kù)的，死得創(chuàng)業(yè)公司也不少，投入巨大，東西還沒有做出來(lái)公司就已經(jīng)資金鏈斷裂了。

　　在線教育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，地方利益盤根錯(cuò)節(jié)，梯子網(wǎng)又如何能沖出重圍？

　　“現(xiàn)在我不會(huì)被各種各樣的困難和阻力所困擾。別人跟我說(shuō)不可能的時(shí)候，我都不會(huì)輕易的就被別人說(shuō)服。”龔海燕說(shuō)，“我是那種孤注一擲的人，因?yàn)槲覀€(gè)人感覺在我身上就發(fā)生過(guò)很多奇跡。我曾經(jīng)是在珠海流水線上的一個(gè)打工妹，到后來(lái)上北大，在到做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司到美國(guó)納斯達(dá)克上市，這在別人看來(lái)都是奇跡，但是對(duì)我自己來(lái)說(shuō)就是一種可能?！?br/>
　　在龔海燕看來(lái)，曾經(jīng)的成功經(jīng)歷也讓她二次創(chuàng)業(yè)獲益匪淺。首先，就是能獲得更多投資人的信賴并獲取高額融資。龔海燕說(shuō)，對(duì)于大量的草根創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，梯子網(wǎng)的模式是不能承受之重，前面三四年至少要五六個(gè)億投進(jìn)去，這是一場(chǎng)豪賭；還涉及大量線下行業(yè)的延伸，鏈條比電商還長(zhǎng)，即便對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)說(shuō)也是發(fā)展困難。

　　其次，龔海燕認(rèn)為，梯子網(wǎng)目前沒有任何地方關(guān)鍵一環(huán)的缺失，否則，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司都有可能是致命的。比如91外教的銷售是有短板的，在中國(guó)的市場(chǎng)上姿態(tài)太高大上有點(diǎn)不接地氣。這些都在梯子網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)中提供了警醒。

　　十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓龔海燕在直覺、經(jīng)驗(yàn)等各方面也更加敏銳。“第一次創(chuàng)業(yè)，我自己做了一個(gè)上市公司其實(shí)也是很偶然，一開始并沒有確定公司會(huì)走到哪里去。但現(xiàn)在我自己是有堅(jiān)定的目標(biāo)，反應(yīng)速度更快，對(duì)市場(chǎng)更敏銳，不是最好的方向，我們調(diào)整的非?？?；整個(gè)公司也是選擇的都是執(zhí)行力最強(qiáng)的人，跟不上節(jié)奏的人都會(huì)被淘汰?！?br/>
　　目前91外教和梯子網(wǎng)全是新招進(jìn)的員工，沒有一名她曾經(jīng)在世紀(jì)佳緣帶過(guò)的老部下。十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也讓龔海燕覺得自己很清楚公司需要什么樣的人才。

　　“創(chuàng)業(yè)初期找的人不可能全是最適合公司發(fā)展的人，有一些人如果成長(zhǎng)不起來(lái)，為了公司利益掌舵人需要心狠手辣?！饼徍Ｑ喔嬖V騰訊科技，“我以前可能人情味比較重，有些人我認(rèn)為雖然能力欠缺，但兢兢業(yè)業(yè)、人品也好，因此一直保留在公司——但現(xiàn)在我覺得，任何一個(gè)人，必須得做出成績(jī)，給公司貢獻(xiàn)價(jià)值。”

　　龔海燕在接受騰訊科技采訪時(shí)坦言，梯子網(wǎng)將是人生最后一次創(chuàng)業(yè)，目前所有的精力都已投入其中，并期望在五年時(shí)間內(nèi)收獲成功。

　　“我是天生的樂天派，受父親樂觀基因的影響，對(duì)任何事情我傾向于把事情想得更好，而不是更糟?！饼徍Ｑ嘈χf(shuō)，“有的人做事情是從一想到十，然后覺得非常困難，不敢走出第一步，我是想到一就已經(jīng)沖出去、跑到二覺得還有點(diǎn)不對(duì)勁的的那種人，遇到困難，我相信總是有辦法可以去解決的。真的是有絕境的話，還可以轉(zhuǎn)方向。”