美團(tuán)點(diǎn)評已成為一支不可忽視的力量

    距離美團(tuán)、大眾點(diǎn)評合并過去一年，在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖上，美團(tuán)點(diǎn)評已經(jīng)成為一支不可忽視的力量。來看看美團(tuán)點(diǎn)評的成長方程式。

    但從O2O大戰(zhàn)中稍稍抽身的美團(tuán)點(diǎn)評，面前卻已站上各路新的敵人—中國互聯(lián)網(wǎng)擁有巨大勢力的幾大巨頭。

    在2015年的互聯(lián)網(wǎng)大合并潮之后，無論是滴滴快的、攜程去哪兒、還是58趕集，合并后通吃市場似乎是既定套路，但美團(tuán)點(diǎn)評似乎是個(gè)例外。

    合并后的美團(tuán)點(diǎn)評未能像其他合并后的公司一樣占據(jù)絕對優(yōu)勢，主要原因在于其業(yè)務(wù)線多，因此四處樹敵。

    始于團(tuán)購，不止于團(tuán)購。從單一團(tuán)購業(yè)務(wù)，到如今的平臺式發(fā)展，美團(tuán)點(diǎn)評有自己的成長法則。

    2015年，美團(tuán)連續(xù)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立了四個(gè)事業(yè)群：7月1日開始，設(shè)立外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群；7月27日，設(shè)立到店事業(yè)群，并成立全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。

    美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興()在該年早些時(shí)候曾表態(tài)，2015年是美團(tuán)網(wǎng)重點(diǎn)建平臺、建生態(tài)的一年。組織架構(gòu)上的密集調(diào)整，是王興發(fā)展思路的具體表現(xiàn)。

    美團(tuán)以團(tuán)購立身，最初并未將業(yè)務(wù)細(xì)分，在開始階段的架構(gòu)，只分為PC和移動端。兇猛是美團(tuán)的一個(gè)顯著標(biāo)簽，這從其發(fā)展新業(yè)務(wù)的作風(fēng)上可見一斑。

    以外賣為例，最初美團(tuán)決策層看到了外賣業(yè)務(wù)的機(jī)會，因此分出了幾個(gè)人進(jìn)行嘗試，根據(jù)嘗試效果果斷加大投入，最終成立了外賣事業(yè)部。這是美團(tuán)細(xì)分業(yè)務(wù)的典型成長路徑，貓眼、酒旅同樣是從幾人的小團(tuán)隊(duì)開始。

    對細(xì)分業(yè)務(wù)，美團(tuán)有一條明晰的發(fā)展路徑：在細(xì)分業(yè)務(wù)發(fā)展初期，美團(tuán)平臺的流量及大地推團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)榧?xì)分業(yè)務(wù)提供支持，而當(dāng)細(xì)分業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模后，美團(tuán)決策層會視情況，加大投入并讓細(xì)分業(yè)務(wù)在人事、財(cái)務(wù)等方面具有更大自主權(quán)。

    在去年10月美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并后，這種作風(fēng)延續(xù)到了新公司身上。

    美團(tuán)點(diǎn)評當(dāng)前業(yè)務(wù)板塊眾多，而各業(yè)務(wù)的發(fā)展非常依賴彼此之間的協(xié)同，例如酒旅事業(yè)群以低頻帶高頻的思路，就非常依賴餐飲等其他高頻業(yè)務(wù)的帶動。

    以王興為首，由各業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人及職能部門負(fù)責(zé)人組成的團(tuán)隊(duì)，是美團(tuán)點(diǎn)評的核心高管層，這個(gè)團(tuán)隊(duì)以周會、月度溝通會的方式保持彼此間的溝通，而在整體戰(zhàn)略、預(yù)算定下來后，各垂直版塊的負(fù)責(zé)人自主度非常高。

    這種制度保證了美團(tuán)點(diǎn)評各業(yè)務(wù)板塊能夠靈活應(yīng)對市場競爭的變化，在關(guān)鍵時(shí)刻美團(tuán)點(diǎn)評整體能根據(jù)當(dāng)前環(huán)境做出決定和選擇。

    今年4月11日，美團(tuán)點(diǎn)評正式宣布拆分貓眼電影業(yè)務(wù)，完全獨(dú)立運(yùn)營。無論對貓眼還是美團(tuán)點(diǎn)評，分拆都是發(fā)展歷程中的一件大事。

    貓眼CEO鄭志昊對騰訊科技坦言，分拆時(shí)壓力很大，彼時(shí)貓眼扭虧為盈任務(wù)艱巨，市場份額也有風(fēng)險(xiǎn)，雖然現(xiàn)在看發(fā)展趨勢向好，當(dāng)時(shí)卻是懷著忐忑的心情。這種忐忑的心情源于對分拆決定不同層面的考慮。

    分拆貓眼經(jīng)過了美團(tuán)點(diǎn)評核心管理層的多輪討論，據(jù)騰訊科技了解，關(guān)于是否分拆貓眼，核心管理層內(nèi)部實(shí)際存在不同看法。美團(tuán)點(diǎn)評平臺對貓眼非常重要，但是不是能讓貓眼走到下一步再上一個(gè)臺階？經(jīng)過內(nèi)部多輪交鋒，核心管理層得出一個(gè)結(jié)論：不能。

    判斷既下，行動迅速展開。在4月11日分拆后，5月27日，貓眼宣布戰(zhàn)略重組，光線取代新美大，對貓眼文化控股。

    O2O是場硬仗，多年的激烈斗爭及企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格，使得公司管理層均養(yǎng)成了實(shí)干的作風(fēng)。如今已經(jīng)是貓眼CEO的鄭志昊，直到一年前還有親自掃街地推的經(jīng)歷。

    盡管橫在美團(tuán)點(diǎn)評面前的敵人已經(jīng)只剩巨頭，但這家公司仍舊堅(jiān)持自己的企業(yè)文化。比如無論級別多高的員工均無獨(dú)立辦公室，與普通員工坐在一起，員工不喊“總”，比如在美團(tuán)點(diǎn)評員工的口中，王興不是王總，而是興哥。

    可以看出，美團(tuán)點(diǎn)評的作風(fēng)可以貼上實(shí)干、低調(diào)及兇猛三個(gè)標(biāo)簽，在發(fā)展歷程中堅(jiān)持業(yè)務(wù)先行、架構(gòu)隨后的擴(kuò)張路徑，將實(shí)干低調(diào)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)先行的戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，就是美團(tuán)點(diǎn)評擴(kuò)張方程式的簡單概括。

    在這一方程式下，美團(tuán)點(diǎn)評得以從團(tuán)購業(yè)務(wù)中開出更多業(yè)務(wù)板塊，這使得其未來擁有更多想象力，同時(shí)，也讓它擁有了更多競爭對手。

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