蘇寧為何6年前遭遇京東后就開始一路倒霉？

    蘇寧為何6年前遭遇京東后就開始一路倒霉？年初，蘇寧和京東又打了一回口水仗，一個為老家竟然還有蘇寧店感到恥辱，一個反擊世界那么大，劉總還是好好活著吧。不明真相的圍觀群眾可能會覺得其中調(diào)侃居多。其實，這場火藥味十足的挑釁背后，是蘇寧與京東長達數(shù)年的較量。

    蘇寧和京東，一個是樹大根深的線下老大，一個是后來者居上的電商巨頭，隨著蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)和京東布局線下，兩家成為激烈的競爭對手。2015年，阿里戰(zhàn)略入股蘇寧后，更是死對頭了。

    2012年8月15日，發(fā)生了一次震驚電商圈的價格大戰(zhàn)。京東進軍家電業(yè)務(wù)，主動挑釁傳統(tǒng)家電連鎖巨頭蘇寧。已做了三年電商的蘇寧易購，主動應(yīng)戰(zhàn)。

    這被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶認為是找死，在此后的演講中，李國慶認為，京東應(yīng)該悶聲發(fā)大財，而不是驚醒沉睡的獅子。同樣的套路，此前京東劉強東做圖書業(yè)務(wù)已經(jīng)打過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，迫使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)主動撤退到圖書主業(yè)。

    自從有了京東之后，業(yè)績增長乏力，盈利下滑，股價也開始走了下坡路。2015年阿里戰(zhàn)略入股蘇寧，并沒有實質(zhì)改變蘇寧業(yè)務(wù)。此前，有媒體報道阿里283億元投資蘇寧，賬面浮虧86億元。看來，阿里也不是什么投資都非常有戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然，騰訊投電商虧的也很多，主要是在京東身上賺了錢。百度投電商，幾乎就沒賺過錢。

    為什么會說蘇寧做不過京東呢？下面鐘潔穎帶大家來具體分析一下。

    蘇寧云商市值只有京東的三分之一

    過去6年，蘇寧股價下跌了17.6%，每股價格為10.95元，當(dāng)前市值1019億元。京東從2015年5月上市算，上漲了59.2%，每股價格32.01美元，當(dāng)前市值454億美元，換成人民幣是3131億元。蘇寧云商市值只有京東的三分之一。當(dāng)然，現(xiàn)在不是蘇寧股價最慘的時候，815價格戰(zhàn)后的2013年，蘇寧股價下跌至4元多每股。

    2014年拐點，京東反超蘇寧成零售一哥

    營收是同為自營B2C電商的蘇寧和京東最重要的比較標準。2009年，蘇寧營收583億元，京東營收29億元，那時蘇寧是京東的老大哥，體量是京東的20多倍。

    2014年是一個明顯的拐點，京東以1150億營收反超蘇寧的1089億元。到了2016年，京東營收2602億元，蘇寧營收1487億元，京東的體量是蘇寧的1.7倍，京東逆襲成功并將蘇寧遠遠的甩在背后。

    故事的神轉(zhuǎn)折發(fā)生在2014年，京東更加瘋狂地發(fā)展全品類和完成上市，并以1150億營收超越蘇寧，并繼續(xù)高歌前進，蘇寧最初由線下業(yè)務(wù)積淀下來的的規(guī)模優(yōu)勢不復(fù)存在，同時線上業(yè)務(wù)也無明顯增長。

    從過去八年整個營收趨勢來看，蘇寧的增長比較緩慢的，而京東的增長是爆炸式的。和京東家電業(yè)務(wù)的朋友交流，京東家電業(yè)務(wù)的增速更高，基本是集團整體業(yè)務(wù)增速的一倍左右，以家電業(yè)務(wù)為主的蘇寧受到直接沖擊也就不奇怪了。

    近年來，京東增速逐漸降低，可以歸咎為整個電商行業(yè)逐漸飽和，以及自身體量擴大，但其增速仍遠高于蘇寧。

    很遺憾，這就是蘇寧呈現(xiàn)給我們的模樣，增速落后于整體電商增速，感覺其心思并不在零售商。蘇寧易購沒有達到原來設(shè)想的發(fā)展速度，線下業(yè)務(wù)也沒有京東增長快，整體盤子也小于京東。京東不只是整體銷售規(guī)模遠大于蘇寧，而且在家電業(yè)務(wù)規(guī)模上反超蘇寧。

    對蘇寧，京東是個極具殺傷力的后起之秀。當(dāng)初京東小的時候，蘇寧不把它當(dāng)回事，因為，光一個北京大區(qū)就比整個京東銷售規(guī)模都要大，在家電行業(yè)穩(wěn)坐老大哥的位置。2012年以后，京東在家電這塊體量越做越大，行業(yè)內(nèi)的議價能力已能與蘇寧匹敵了，蘇寧才后知后覺意識到京東是個強大對手，為時已晚。

    蘇寧電商與京東差距擴大

    從過去三年蘇寧和京東的GMV數(shù)據(jù)可以看出，在體量上，蘇寧處于絕對弱勢。2016年京東的GMV是蘇寧的8倍，絕對值差距越來越大。一方面線下門店吸收流量的優(yōu)勢已不明顯；另一方面線上渠道拓展上面臨阿里、京東等電商巨頭的擠壓。

    另外，和前蘇寧易購員工訪談中，發(fā)現(xiàn)一個情況，蘇寧易購交易額當(dāng)中大量來自線下門店。業(yè)績不佳，傳聞這也引發(fā)了張近東對前蘇寧易購總裁李斌的不滿。2015年8月獲得阿里戰(zhàn)略入股后，蘇寧易購拿到了阿里淘寶/天貓的入口資源。

    目前，天貓帶來的銷售額占20%左右。由于電商業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，集團已縮減了電商業(yè)務(wù)的投入。阿里作為蘇寧云商大股東，也不斷輸血流量資源，而寶尊業(yè)務(wù)恐將受到?jīng)_擊。

    艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2016年Q3蘇寧易購占國內(nèi)B2C市場份額為4.4%，京東商城的市場份額為25.1%，蘇寧的線上市場占有率遠低于京東。

    至于未來蘇寧易購能否趕超京東，則主要是看活躍用戶數(shù)，以及人均用戶消費額情況。2015年蘇寧的年度活躍用戶數(shù)為5078萬，京東為1.55億，相差2倍。從這一點來看，蘇寧與京東的差距非常大，難怪蘇寧總是做不起來，其實是整個品牌的流量就很小，就算是拿足球隊、PPTV的流量支持也無濟于事，因為與京東的差距是整體的。

    2016年，京東的年度活躍用戶已經(jīng)突破2.266億，繼續(xù)擴大與蘇寧易購的差距。

    除了要看活躍用戶數(shù)，還得看看人均貢獻量。2015年，蘇寧活躍用戶人均總GMV和自營GMV貢獻分別為991元和794元，京東活躍用戶人均總GMV和自營GMV貢獻分別為2985元和1649元。

    從這些數(shù)據(jù)可以看出，一方面蘇寧的活躍用戶數(shù)比較小，另一方面，活躍用戶的GMV貢獻也很低，說明蘇寧的品牌認知度和用戶體驗弱于京東。

    以25到40歲為主力的消費人群，網(wǎng)購經(jīng)驗豐富，他們一般不進線下店。網(wǎng)購是種黏性很強的消費習(xí)慣，京東在多年前培養(yǎng)了這批人群的網(wǎng)購習(xí)慣，并獲得了忠實的客戶群體與優(yōu)質(zhì)的口碑。蘇寧在后來才轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，在爭取這一批消費主力方面已喪失時機。

    激發(fā)用戶活躍度是任何一家零售商的痛點，但在這一點上，蘇寧沒有做好。問過父母輩的人他們對于蘇寧的印象，得到的答案令人吃驚。這幾年，蘇寧在擴品類、多元化發(fā)展方面投入了很多成本，投資母嬰、圖書、生鮮等新品類，進軍體育、影視、地產(chǎn)等新領(lǐng)域。

    但在老百姓眼中，蘇寧依舊是個賣電器的店，想要去買母嬰或圖書產(chǎn)品，一般人也不會想到進蘇寧電器的門店去買，這是經(jīng)營理念出現(xiàn)了問題。

    蘇寧反攻，O2O線上線下聯(lián)動形同虛設(shè)

    最近，有關(guān)新零售的討論非常多，阿里也收購了銀泰，戰(zhàn)略入股了三江購物，還自己做了個盒馬鮮生，是不是蘇寧易購又有機會了呢？并沒有。至少從蘇寧云商做的O2O實踐來看，并沒有帶來太多實質(zhì)價值。

    和京東相比，蘇寧最大的優(yōu)勢是線下資源，就是20多年累積下來的完善的線下門店。2012年開始，蘇寧開始系統(tǒng)性的整合線下門店，減少新開門店數(shù)，同時置換、關(guān)閉大量低效率門店，從而提高門店質(zhì)量。

    過去五年，蘇寧增加線下門店742家，完善各類門店布局，同時關(guān)閉881家低效率門店，數(shù)量多于新開門店數(shù)。截止2016年底，蘇寧在大陸地區(qū)共擁有1510家連鎖店面，門店總數(shù)連續(xù)三年減少。

    調(diào)整門店是為了提高經(jīng)營質(zhì)量，2016年第三季度可比店面銷售收入同比增長基本轉(zhuǎn)正，第四季度增長4%，全年下降1%，變化幅度較前兩年收窄，盈利能力正逐步恢復(fù)。蘇寧線下門店的規(guī)模實在是太大了，調(diào)整不是一朝一夕能夠完成的，調(diào)整后的效益發(fā)揮也需要時間的沉淀。

    如今的時代，單純做傳統(tǒng)零售已是死路一條，一門心思栽在互聯(lián)網(wǎng)上也很難持續(xù)發(fā)展。新零售是要人們轉(zhuǎn)變一種觀念，線上和線下并不是一種你死我活非要比個高下的兩種路徑，而是要整合兩端資源，達到融合發(fā)展，也即O2O模式。蘇寧要想在新零售時代打個翻身仗，必須整合線下資源，彌補線上不足，將線上線下融合起來發(fā)展。

    訪談大量前蘇寧易購員工所知，蘇寧在這方面做的并不成功，更多的是將O2O宣傳為一個概念。所謂的O2O，就是消費者進入蘇寧的門店，可以用店員的Pad下單，然后，直接提貨走人。2015年開始蘇寧推出的云店就是這一經(jīng)營模式，但其實也就是將線上線下的大數(shù)據(jù)集合在一起，它只是一個概念，實際上談不上重視。

    但從線上來看，蘇寧肯定做不過京東，于是蘇寧開始在線下找流量入口，也算是一種O2O的方式。2016年蘇寧涉水社區(qū)店，在南京已有四五十家，規(guī)模在100到200平米之間。

    社區(qū)店擁有天然的人流優(yōu)勢，且店面規(guī)模小，呈設(shè)的樣品不多，租金和人力成本不會很高。管理起來很方便。但畢竟蘇寧擁有這么大一個盤子，想要用一家一家的社區(qū)店為線上引流，達到的效果也不會很大。

    目前來看，蘇寧O2O模式做的并不好。一方面，要進行改革，牽涉到的東西太多，想要真正打通線上線上需要時間和經(jīng)驗的積淀。另一方面，蘇寧的管理層效率低下，沒有做到專業(yè)的人做專業(yè)的事。

    最開始做線上的時候，由于保守勢力強大，自己也沒有想好到底要不要做線上，導(dǎo)致沒有盡全力布局線上?，F(xiàn)在，管理線上的那批人原先是負責(zé)線下的，他們沒有足夠的經(jīng)驗去經(jīng)營好線上業(yè)務(wù)。

    物流規(guī)模龐大，但效率低于京東

    蘇寧最引以自豪的是物流布局的優(yōu)勢，這也是大量二級市場投資人一直以來認為的。但在實際運用中，蘇寧云商的物流效率原地于競爭對手京東。

    物流能力是電商的核心競爭力，也是影響用戶體驗的重要因素。截止2015年末在倉庫面積、配送站和自提點方面蘇寧略高于京東，在覆蓋區(qū)縣方面京東略高于蘇寧。應(yīng)該說從這三個指標上看蘇寧和京東在硬件條件上區(qū)別不大。

    換個角度來看，如果訂單量只有京東的八分之一，那么倉儲、配送站和配送員的人效肯定遠低于京東。物流成本拖累京東盈利，也肯定毫無疑問也是導(dǎo)致蘇寧電商業(yè)務(wù)虧損的主要原因。

    但拋開這些數(shù)字，從整個物流運轉(zhuǎn)方面來看，蘇寧的物流效率和用戶體驗還是弱于京東的。京東的優(yōu)勢在于它在各個訂單量大的地區(qū)都設(shè)有前置倉，可以直接從當(dāng)?shù)卣{(diào)取貨物送往客戶手中，中間就能少一些周轉(zhuǎn)。

    而蘇寧的調(diào)貨環(huán)節(jié)會比較多，例如一個連云港的訂單需要從徐州發(fā)貨，若是徐州沒有貨，又得從南京倉調(diào)到徐州倉，再發(fā)往連云港，中間多出了很多調(diào)貨環(huán)節(jié)，這樣的時效和成本上就不占優(yōu)勢了。此外，蘇寧的物流、采銷人效比京東低，員工卻是京東的1.5到2倍。且一些負責(zé)物流的人也不是物流方面的專家，也沒有做到專業(yè)的人做專業(yè)的事。

    做不好的原因有很多，其一零售不是重點

    雖然蘇寧在零售方面的表現(xiàn)不溫不火，與京東相比已落后一大截，想要打個翻身仗非常困難，更何況去談爭霸零售第一。

    但蘇寧也死不了，因為蘇寧云商不等于蘇寧集團，畢竟有這么大一個盤子在，在全國各地都有大量優(yōu)質(zhì)的地皮資源。這幾年，蘇寧在非零售上投入的精力遠大于零售，在發(fā)展戰(zhàn)略上沒有把零售放在最重要的位置，而是加大對足球、PPTV這些泛娛樂化的投入，可謂心思并沒有集中在做零售上。蘇寧是一個多元化業(yè)務(wù)集團，而京東還主要是一家電商零售企業(yè)。

    零售對于蘇寧，只是一種維持基本現(xiàn)金流的存在，對于張近東來說，或許更愿意花精力在那些更高回報的領(lǐng)域上。等到蘇寧真正將零售重視起來的那一天，再去和京東爭霸零售，邏輯上會更說的通吧。