800萬(wàn)年薪CEO適合萬(wàn)達(dá)電商嗎？

　　800萬(wàn)年薪CEO適合萬(wàn)達(dá)電商嗎?

　　800萬(wàn)年薪，萬(wàn)達(dá)電商迎來(lái)了其第三任CEO。

　　今日，萬(wàn)達(dá)官方向虎嗅確認(rèn)，原芒果網(wǎng)CEO李進(jìn)嶺已于2月14日入職，擔(dān)任飛凡網(wǎng)CEO。但對(duì)于選中李進(jìn)嶺的原因，以及之后萬(wàn)達(dá)電商的動(dòng)作等并未透露更多信息。

　　2012年至今，萬(wàn)達(dá)電商發(fā)展已滿四年。除了天價(jià)年薪招人，以及聯(lián)合百度騰訊50億成立新電商公司外，萬(wàn)達(dá)電商這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“富二代”，最多的消息就是人事變動(dòng)。從龔義濤(第一任CEO，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān))到董策(第二任CEO，佳品網(wǎng)原COO)，相比較互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，這次萬(wàn)達(dá)選擇了更具傳統(tǒng)企業(yè)背景的李進(jìn)嶺。

　　那么李進(jìn)嶺會(huì)是萬(wàn)達(dá)電商領(lǐng)導(dǎo)者的合適人選嗎?

　　首先，現(xiàn)階段的萬(wàn)達(dá)電商需要一個(gè)怎樣的CEO?

　　王健林寄予飛凡網(wǎng)的期望并非一個(gè)電商平臺(tái)那么簡(jiǎn)單。在去年11月接受新京報(bào)采訪時(shí)，王健林談及電商用了如下表述：

　　“萬(wàn)達(dá)電商最大的失誤是在一開(kāi)始把公司定義在電子商務(wù)上，這名字起的就有問(wèn)題，還是想賣東西?！?/span>

　　“將來(lái)我們公司主要是賣錢，不是賣貨，賣理財(cái)產(chǎn)品，和銀行機(jī)構(gòu)合作等?！?/span>

　　“商業(yè)的鐵律就是盈利才能支撐持久。中國(guó)最早成功的幾個(gè)電商都是燒錢模式，似乎顛覆了這個(gè)鐵律，大家就認(rèn)為中國(guó)電商一定是要燒錢。錯(cuò)，如果不找到盈利模式，完全靠燒錢，肯定活不成?！?/span>

　　這透露出王健林的兩點(diǎn)要求：1、不賣貨，2、要盈利。

　　從董策離職后飛凡網(wǎng)的動(dòng)態(tài)來(lái)看，確實(shí)正在擺脫“電商”、“O2O平臺(tái)”定位，試圖將全國(guó)的購(gòu)物中心整合進(jìn)來(lái)，變身為給購(gòu)物中心提供互聯(lián)化整體解決方案的服務(wù)商。服務(wù)范圍包括但不局限于萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心，比如，給顧客提供智能找店、尋找停車位、電影選座、餐飲排隊(duì)等服務(wù)場(chǎng)景，給購(gòu)物中心提供全球招商、貸款等的幫助。將服務(wù)重點(diǎn)放在線下實(shí)體，而非線上。

　　用王健林的話說(shuō)，“萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在從事的電商與之前的電子商務(wù)模式完全不同，而是加上了金融、旅游、體育、文化等等?！?/span>

　　按照萬(wàn)達(dá)電商的目標(biāo)，到2016年年底將要完成新增購(gòu)物中心1000個(gè)，覆蓋全國(guó)購(gòu)物中心的三分之一以上。并一再?gòu)?qiáng)調(diào)，“將繼續(xù)壯大線下實(shí)體的發(fā)展”。

　　延續(xù)這一發(fā)展思路，現(xiàn)階段飛凡電商需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)加速運(yùn)營(yíng)，迅速拓展購(gòu)物中心資源，以及會(huì)員規(guī)模。換句話說(shuō)，飛凡電商CEO所擔(dān)負(fù)的責(zé)任已由起初的平臺(tái)和系統(tǒng)構(gòu)建轉(zhuǎn)變?yōu)檎w運(yùn)營(yíng)，而且對(duì)于掌控一個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)和積累提出更高的要求。

　　從當(dāng)初招聘要求的變化也可以窺見(jiàn)一二：“應(yīng)聘者需要能力偏整體運(yùn)營(yíng)方向，而非技術(shù)方向;年齡在38歲到50歲之間，有知名互聯(lián)網(wǎng)公司CEO、COO工作經(jīng)驗(yàn);全面負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、平臺(tái)構(gòu)建、品牌營(yíng)銷以及日常運(yùn)營(yíng)等工作。”

　　于是，在第三任CEO中，王健林更傾向于有實(shí)體經(jīng)濟(jì)背景的人才，若有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)蔷驮俸貌贿^(guò)了。

　　然后，李進(jìn)嶺適合嗎?

　　盤點(diǎn)李進(jìn)嶺的工作簡(jiǎn)歷，他在傳統(tǒng)行業(yè)的積累以及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)也許正符合萬(wàn)達(dá)的需求。

　　公開(kāi)資料顯示，李進(jìn)嶺有豐富的傳統(tǒng)行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，先后在寶潔公司、摩托羅拉、百事可樂(lè)等公司任職。2007年加入藝龍旅行網(wǎng)，時(shí)任華北區(qū)高級(jí)銷售總監(jiān)，后升任銷售副總裁，全球酒店業(yè)務(wù)副總裁，主管銷售、渠道方面工作。2013年進(jìn)入芒果網(wǎng)，出任公司CEO。港中旅集團(tuán)宣布中旅總社、芒果網(wǎng)兩家公司合并后，李進(jìn)嶺同時(shí)兼任中旅總社副總裁，全面分管線上業(yè)務(wù)。

　　億邦動(dòng)力援引業(yè)內(nèi)人士的分析認(rèn)為，李進(jìn)嶺通過(guò)芒果網(wǎng)轉(zhuǎn)型所獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有助于少走彎路?！帮w凡電商這一規(guī)劃和李進(jìn)嶺此前操控芒果網(wǎng)轉(zhuǎn)型有很多共性。兩者都同樣面對(duì)如何在集團(tuán)擁有龐大用戶的基礎(chǔ)下實(shí)現(xiàn)會(huì)員轉(zhuǎn)化、挖掘會(huì)員價(jià)值、如何解決線上線下業(yè)務(wù)整合的陣痛等問(wèn)題?！?/span>

　　在擔(dān)任芒果網(wǎng)CEO時(shí)期，李進(jìn)嶺確定了芒果網(wǎng)從綜合OTA向旅游O2O開(kāi)放平臺(tái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并整合了中旅總社的線下資源，并向整個(gè)上下游生態(tài)圈開(kāi)放，吸引更多的第三方資源。而從萬(wàn)達(dá)電商的發(fā)展來(lái)看，也明顯有“開(kāi)放平臺(tái)化”的趨勢(shì)：飛凡網(wǎng)在試運(yùn)營(yíng)之后就開(kāi)始去萬(wàn)達(dá)化，引入眾多購(gòu)物中心，并且拋棄了實(shí)物零售模式，逐步增強(qiáng)線上業(yè)務(wù)的服務(wù)屬性以及線上線下業(yè)務(wù)的融合。

　　看似合適的李進(jìn)嶺，能做多久?

　　由于高管的頻繁離職，曾有業(yè)內(nèi)人士戲稱，“什么人做萬(wàn)達(dá)電商的掌舵者，都意氣風(fēng)發(fā)的進(jìn)去，灰頭土臉的出來(lái)”。

　　而造成互聯(lián)網(wǎng)高管在萬(wàn)達(dá)電商高離職率的原因，可能有二：其一，萬(wàn)達(dá)作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化與互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。其二，王健林的強(qiáng)勢(shì)。

　　對(duì)于第一點(diǎn)，董策離職后并未對(duì)離職原因做太多表述，但從龔義濤此前的采訪中或許能夠看出端倪。龔義濤在離職后曾談到與萬(wàn)達(dá)團(tuán)隊(duì)的磨合，“在萬(wàn)達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒(méi)有這個(gè)習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說(shuō)到哪里”。

　　除此之外，他還提到自己曾花費(fèi)3個(gè)月的時(shí)間才讓管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說(shuō)服公司其他人進(jìn)一步推動(dòng)進(jìn)展，因?yàn)榇蠖鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)還停留在網(wǎng)購(gòu)這個(gè)層面上。就這個(gè)過(guò)程，就耗費(fèi)近一年時(shí)間。

　　對(duì)于第二點(diǎn)，虎嗅曾在《不行你就下：在萬(wàn)達(dá)，壓力就是這么大》一文中，對(duì)王健林的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格做過(guò)這樣的描述：

　　王健林為萬(wàn)達(dá)注入的軍事化管理是萬(wàn)達(dá)成為中國(guó)公司翹楚的關(guān)鍵，是萬(wàn)達(dá)高速運(yùn)行并躋身全球矚目企業(yè)的引擎。但也極富殘酷性，尤以表現(xiàn)在對(duì)高管的苛責(zé)——對(duì)于王健林來(lái)說(shuō)，管理龐大的萬(wàn)達(dá)帝國(guó)，特別是在一些事關(guān)面子和里子的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)上，是不允許出錯(cuò)和停滯的。

　　雖然對(duì)于電商業(yè)務(wù)，王健林一直在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)，不能萬(wàn)達(dá)傳統(tǒng)思維來(lái)管理，要給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)，但實(shí)際上最終控制權(quán)仍掌握在王健林手里。比如，對(duì)電商設(shè)立過(guò)嚴(yán)格的考核目標(biāo)：“電商要有考核目標(biāo)，包括全年目標(biāo)、半年目標(biāo)，集團(tuán)按目標(biāo)考核，如果一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路;連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬(wàn)達(dá)事業(yè)從不等人”。

　　總之，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)出身的李進(jìn)嶺能否帶領(lǐng)萬(wàn)達(dá)電商完成轉(zhuǎn)型，達(dá)到王健林的期許，還需要時(shí)間來(lái)看。