AI機(jī)器人落地步入深水區(qū)，疫情重創(chuàng)的2020會(huì)是春天嗎？

編者按：本文來自微信公眾號(hào)“機(jī)器之能”（ID:almosthuman2017），作者：微胖，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

去年的「金三銀四」，梅卡曼德 CEO 邵天蘭早已奔赴一個(gè)又一個(gè)客戶現(xiàn)場。一年去過的工廠不小于 100 個(gè)的他，正被困于公司與家之間的兩點(diǎn)一線。

不能出北京，回北京還要隔離，但總不能一直這么封著吧？邵天蘭雖不習(xí)慣，也無可奈何。

春季前夕，梅卡曼德敲定紅杉資本中國基金（以下簡稱紅杉中國）領(lǐng)投的Ｂ輪主力融資，距離去年夏天獲得英特爾資本投資僅 7 個(gè)月。去年 4 月，他們還完成了來自啟明創(chuàng)投領(lǐng)投的Ａ＋輪融資。幾次重要融資間隔時(shí)間都不長，業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，如今，這支 160 人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)服務(wù)了 100 多家客戶。

被黑天鵝攪得天翻地覆的新年伊始，國內(nèi)制造業(yè)復(fù)工率僅在三四成，國外疫情蔓延已成定局。疫情這個(gè)事情，其實(shí)挺傷的，邵天蘭坦言，之前預(yù)計(jì)今年海外業(yè)務(wù)占比提升至百分之二三十，現(xiàn)在又得重新評(píng)估。

不過，事物的發(fā)展從來都是非線性，總會(huì)從波動(dòng)中獲得收益或受損。信心，正成為機(jī)器人 3D 視覺細(xì)分領(lǐng)域的關(guān)鍵詞。

幾年前，每個(gè)投資人都在尋找獨(dú)角獸，它是否會(huì)出現(xiàn)在工業(yè)領(lǐng)域？規(guī)?；涞厥且粋€(gè)很重要的節(jié)點(diǎn)，B 輪融資意味著在中國，這個(gè)細(xì)分賽道前景明朗起來。來自頂級(jí)風(fēng)投的投資也昭示一份對(duì)未來的信心。

「細(xì)分賽道走到什么階段，要看跑出來的選手，（參考）平均值沒有意義。」邵天蘭說。

一 過去三年，做對(duì)了什么？

回首 2016 年，帶著基于深度學(xué)習(xí)視覺方案進(jìn)入機(jī)器人領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司絡(luò)繹不絕，很少有人預(yù)測到一度熱火朝天的賽道里，誰會(huì)率先跑出來。

剛出來，大家愿景都差不多，很多投資人看著團(tuán)隊(duì)頂著業(yè)內(nèi)頂級(jí)科技公司或者科研機(jī)構(gòu)的光環(huán)就欣然出手。幾年后，就像自動(dòng)駕駛，誰家的車已經(jīng)上路，跑了多少里程，一目了然。

2019 年的工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域繼續(xù)延續(xù)了前一年的不咸不淡，不僅融資事件低于以往，融資結(jié)構(gòu)上也以 A 輪（以及之前）為主。大多數(shù)公司仍然掙扎著如何將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，沒有真正契合客戶需求的產(chǎn)品，也難以快速復(fù)制。

慶幸的是，我們第一天決定的幾個(gè)事情，到現(xiàn)在都沒變過。邵天蘭回憶道。

首先是做 3D+AI 技術(shù)。越傳統(tǒng)的東西越不好做，做硬件去替代一個(gè)已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品，會(huì)是一個(gè)漫長的過程，偏軟的（東西）會(huì)好一些。事實(shí)上，這也意味著一條類似安卓的生態(tài)之路，追求不了高溢價(jià)，但要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。

不過，制造業(yè)場景多，但每個(gè)都不夠大，高度碎片化，而且，客戶需求可謂極端多樣性。比如，兩家汽車公司都需要缺陷檢測，僅僅因?yàn)榱魉€上攝像頭擺放位置的不同，就可能需要另起爐灶做一套訓(xùn)練數(shù)據(jù)集。

這和安防做人臉識(shí)別不同，無論你給哪個(gè)行業(yè)做人臉識(shí)別，做的事情都差不多。邵天蘭解釋道，服務(wù)制造業(yè)最大挑戰(zhàn)不是滿足需求，而是如何高效地滿足成千上萬用戶的各種需求。

也沒有什么花兒活，將技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)沉淀到產(chǎn)品里，邵天蘭說。從一開始，我們就堅(jiān)持做產(chǎn)品，而不是純項(xiàng)目。

過去三年，梅卡曼德通過服務(wù)行業(yè)大客戶帶出了自己的 MVP 產(chǎn)品（最小可行版本），這就像先造滑板車，將客戶從 A 地運(yùn)到 B 地，然后再迭代升級(jí)成更高級(jí)的交通工具。產(chǎn)品要素包括環(huán)環(huán)相扣的核心技術(shù)能力，比如視覺感知，路徑規(guī)劃，還有值得一提的完全圖形化機(jī)器人編程軟件 Mech-Viz。

想打動(dòng)傳統(tǒng)客戶用自己的產(chǎn)品，單純輸入核心技術(shù)并不現(xiàn)實(shí)，還需要關(guān)心核心技術(shù)以外更多的東西。比如，Mech-Viz 兼容了十幾種品牌的機(jī)械臂編程語言，可讓最終使用者在不寫代碼的情況下，通過拖拽模塊快速設(shè)定和更改任務(wù)，完成編程，大大降低了使用難度和學(xué)習(xí)成本的同時(shí)，也降低了客戶對(duì)新技術(shù)的文化抵觸。

仔細(xì)觀察，這也是制造業(yè)賽道中一些亮眼創(chuàng)業(yè)公司的共同點(diǎn)。智布互聯(lián)巧妙利用撮合交易之名（B2B，制衣廠訂單）暗渡工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之實(shí)（SaaS）；為了打動(dòng)設(shè)備服務(wù)商購買 PHM 軟件，蘑菇物聯(lián)還為他們?cè)O(shè)計(jì)了 CRM 軟件，并以標(biāo)準(zhǔn)化 SaaS 軟件的模式提供出來。

降低客戶的文化抵觸的同時(shí)，Mech-Viz 也降低了公司的項(xiàng)目部署成本。項(xiàng)目做了一個(gè)又一個(gè)，參與人的經(jīng)驗(yàn)沒有沉淀到一個(gè)平臺(tái)上，怎么復(fù)制？邵天蘭說。

或許這也是梅卡曼德打動(dòng)紅杉中國的一個(gè)主要原因，后者投資工業(yè)科技的邏輯之一是，不追全球領(lǐng)先技術(shù)，而是追產(chǎn)品解決問題的效率和程度。

二 破局從 10 到 100，賦能還是聚焦？

產(chǎn)品只是一方面，邵天蘭強(qiáng)調(diào)，為了實(shí)現(xiàn)「以一擋十」的服務(wù)效率，還要「做服務(wù)者，這與做產(chǎn)品相輔相成?！贡M可能與集成商、本體廠商合作，才能高效滿足極端多樣性的客戶需求。

過去一年落地規(guī)模得到顯著提升，海外拓展七個(gè)國家業(yè)務(wù)，很大程度上得益于服務(wù)好集成商。接下來，從 10 到 1000，邵天蘭更加強(qiáng)調(diào)了服務(wù)者角色。

不過，大致統(tǒng)計(jì)一下國內(nèi)外 3D+AI 賽道的初創(chuàng)公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先者們多半停留在了從 10 到 100 的階段，包括 Vicarious、Mujin、Preffered Networks 這樣的明星。因?yàn)榇蠹叶济媾R一個(gè)相同的難題——弱ＡＩ。

它不是傳統(tǒng)意義上的軟件產(chǎn)品，AI 公司也多少帶有服務(wù)公司性質(zhì)。在過去的采訪中，一些機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司都談到過這樣的問題。除了云端資源、數(shù)據(jù)和訓(xùn)練模型支出在公司花費(fèi)中占比不小，導(dǎo)致毛利率降低，更為明顯的是，擴(kuò)展系統(tǒng)也比傳統(tǒng)軟件近乎零的邊際成本要高出不少，特別是針對(duì)實(shí)踐中的各種 corner case，落地多并不等于找到了有效規(guī)模化的辦法。

正是在破解規(guī)?；款i問題上，我們看到了創(chuàng)業(yè)公司各自取舍，走向不同道路。

邵天蘭反復(fù)強(qiáng)調(diào)賦能，梅卡曼德是服務(wù)者，將技術(shù)能力完全開放給機(jī)器人本體廠商、集成商。沒必要親手做所有的事情，只要這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域技術(shù)夠得著、用戶付得起、并且創(chuàng)造的價(jià)值大于支付的價(jià)格，就會(huì)與行業(yè)里的伙伴合作，這也是梅卡曼德「下沉」原則。

與梅卡曼德同處規(guī)模化階段的其他機(jī)器人公司，則堅(jiān)持聚焦打法。與其賦能行業(yè)，不如先做透目前落地狀況最好的細(xì)分領(lǐng)域。他們深耕的領(lǐng)域也與梅卡曼德不同，指向了自動(dòng)化水平并不高的傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型行業(yè)。

在公司負(fù)責(zé)人看來，平臺(tái)價(jià)值在于堅(jiān)守在集成商、設(shè)備商與終端客戶之間的這一層面。他們也更愿意借助渠道的力量，直接打通設(shè)備制造商和設(shè)備用戶。

兩種差異化打法最終沉淀到了各自公司架構(gòu)上。強(qiáng)調(diào)賦能的梅卡曼德，借鑒阿里的公司結(jié)構(gòu)，前臺(tái)直接服務(wù)集成商和客戶，中臺(tái)提供支持，后臺(tái)做技術(shù)研發(fā)。

我們是一個(gè)典型的中臺(tái)公司，邵天蘭解釋道，需要借助中臺(tái)高效應(yīng)對(duì)大量客戶極端多樣性需求。這也是為什么他將公司比作「水桶型」。

強(qiáng)調(diào)聚焦的創(chuàng)業(yè)公司一旦決定鋪設(shè)渠道，就會(huì)立刻剝離大部分業(yè)務(wù)，聚焦一兩個(gè)最有「錢景」的點(diǎn)，業(yè)務(wù)重心也因此濃縮為「一個(gè)平臺(tái)（操作系統(tǒng)），兩個(gè)領(lǐng)域」。公司架構(gòu)也由原來的中臺(tái)架構(gòu)回歸到事業(yè)部制，這又與傳統(tǒng)機(jī)器人公司結(jié)構(gòu)（也是事業(yè)部制，比如物流事業(yè)部、汽車事業(yè)部）類似起來。

事實(shí)上，如何處理與中國特色的集成商和工業(yè)設(shè)備服務(wù)商的關(guān)系，幾乎是新科技破局規(guī)?；涞鼗乇懿涣说膯栴}。對(duì)問題的不同回答，也直接決定了這些公司后續(xù)的演進(jìn)方式。

比如，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有的創(chuàng)業(yè)公司傾向于繞過廣泛存在的工業(yè)設(shè)備服務(wù)商，直接打通設(shè)備制造商和設(shè)備用戶。有的公司認(rèn)為，很難繞過這一環(huán)。和美國工業(yè)高度集中，設(shè)備商往往直接銷售設(shè)備給用戶不同，在中國，很多客戶資源都掌握在設(shè)備服務(wù)商手中。

不過，無論以何種方式大規(guī)?；涞?，細(xì)分賽道的馬太效應(yīng)已經(jīng)凸顯，也將越來越明顯。殺出重圍進(jìn)入頭部陣營的玩家，之后再進(jìn)行下一階段，輸?shù)囊环交蚵浜蟮囊恍┩婕?，?huì)被大量淘汰。

三 沖擊細(xì)分的隱形冠軍

現(xiàn)在，邵天蘭已經(jīng)很難親自過問所有的事情。從 10 到 100 的規(guī)?；涞兀瑖?yán)格考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)管理能力，對(duì)于邵天蘭這樣工程師出身的產(chǎn)品經(jīng)理來說，重技術(shù)的慣性思維正成為需要被「調(diào)試」的對(duì)象。

公司服務(wù)者角色越來越強(qiáng)，集成商客戶也越來越多，雖然產(chǎn)品好不好用仍然很重要，但是現(xiàn)階段對(duì)外支持能否跟得上，更具現(xiàn)實(shí)緊迫性。梅卡曼德正在建立的知識(shí)、培訓(xùn)服務(wù)體系已經(jīng)花去團(tuán)隊(duì)大量金錢和精力。

一個(gè)更加全棧的創(chuàng)始人會(huì)關(guān)心產(chǎn)品/服務(wù)的各個(gè)方面，這就需要擅長許多軟件以外的東西，比如硬件，供應(yīng)鏈管理，銷售，合作伙伴關(guān)系等。前英特爾營銷高管比爾·戴維多（Bill Davidow）將這種「整體產(chǎn)品（whole product）」概念視為幫助初創(chuàng)企業(yè)跨越關(guān)鍵鴻溝的重要方式。

對(duì)于技術(shù)背景創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來說，這些并不是他們?cè)?jīng)熟悉的工作，也意味著更高的難度系數(shù)，啟明創(chuàng)投周志峰在接受 36kr 采訪時(shí)曾談到，未來 To B 科技創(chuàng)新領(lǐng)域會(huì)有更多的并購機(jī)會(huì)。

不過，如果他們做到了，競爭對(duì)手將很難復(fù)制這樣的「整體產(chǎn)品」，它有助于創(chuàng)建一些非常大的公司。梅卡曼德想要為細(xì)分領(lǐng)域的隱形冠軍。

面對(duì)競爭中揮之不去的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭，邵天蘭談到了他的「工業(yè)邏輯」。如果產(chǎn)品做到足夠好、開放并且更便宜，重復(fù)建設(shè)就沒有必要?！福ㄎ覀儯┎皇遣蛔寗e人做，而是（讓他們）沒必要都自己做。」

這有點(diǎn)像羅納德·科斯的社會(huì)分工，如果市場交易成本足夠低，為什么還要將人留在工資單上？只有當(dāng)內(nèi)部解決這件事的成本低于（包括等于）在市場找外援時(shí)，有能力的企業(yè)才會(huì)考慮自己做。

相比安防領(lǐng)域，制造業(yè)更難具備這樣的條件。在邵天蘭看來，安防行業(yè)并不高度分散，巨頭集中，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈條也比較淺，龍頭可以「軟硬兼施」。制造業(yè)不僅體系龐大也很分散，除了高度集中、技術(shù)門檻非常高的個(gè)別領(lǐng)域（比如航空發(fā)動(dòng)機(jī)），很難形成巨頭通吃的局面。

在不少機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司看來，他們并不是原有的賽道上去追趕大公司，而是「另起爐灶」。在底層架構(gòu)上運(yùn)用新技術(shù)重新設(shè)計(jì)，包括把深度學(xué)習(xí)結(jié)合機(jī)器視覺，引入到自動(dòng)化行業(yè)這個(gè)新賽道上，這些初創(chuàng)有可能更領(lǐng)先。更何況，對(duì)中國市場痛點(diǎn)的理解和響應(yīng)速度上，大公司也不一定優(yōu)于這些初創(chuàng)。

雖然很難形成巨頭通吃的局面，不過，很多細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)可以做到一家獨(dú)大，整個(gè)行業(yè)會(huì)有幾千個(gè)這樣的隱形冠軍，就像德日那樣，邵天蘭堅(jiān)信。

四 2020，機(jī)會(huì)仍然在這里

目前制造業(yè)產(chǎn)能恢復(fù)仍不理想，導(dǎo)致市場需求降低，上半年市場增長可能會(huì)有一個(gè)回調(diào)，邵天蘭認(rèn)為，短期內(nèi)，疫情黑天鵝仍然會(huì)對(duì)機(jī)器人行業(yè)造出比較大的沖擊。中長期來看，行業(yè)仍處在增長階段，疫情不僅加深了傳統(tǒng)行業(yè)的自動(dòng)化認(rèn)知，也多了一份升級(jí)驅(qū)動(dòng)力。

紅杉中國二月「逆行」完成 25 家企業(yè)的投資，投資數(shù)量實(shí)現(xiàn)了同比增長，也從一個(gè)側(cè)面反映出資本對(duì)工業(yè)科技賽道的信心。新的被投企業(yè)當(dāng)中，除了梅卡曼德，還有芯片以及半導(dǎo)體智能制造的初創(chuàng)，他們手中都握有賦能制造企業(yè)升級(jí)的新技術(shù)。

紅杉中國認(rèn)為，疫情終會(huì)過去，未來各個(gè)行業(yè)將會(huì)出現(xiàn)更強(qiáng)勁的反彈力，受挫行業(yè)會(huì)逐步恢復(fù)，新生行業(yè)將快速發(fā)展。

無論如何，我認(rèn)為這個(gè)創(chuàng)業(yè)路徑還是可以堅(jiān)持下去。黑天鵝肆虐過程中，另一家機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)人表達(dá)了類似信心。

回想當(dāng)初「押注」制造行業(yè)，邵天蘭笑著說，如果用命去押注，我也不敢賭?！福ㄑ褐校┎皇钦f我們有多牛，也有運(yùn)氣成分在」。

沒有完全盯著電商，他們一開始就認(rèn)為，制造業(yè)會(huì)是一個(gè)龐大的增量市場。全球 60% 的工業(yè)機(jī)器人都在中國汽車和 3C 制造領(lǐng)域，新技術(shù)可以讓這些機(jī)器人變得更聰明和靈活，應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的生產(chǎn)場景。

從傳播規(guī)律來看，新技術(shù)一般都會(huì)從 IT 基礎(chǔ)好、剛需明顯并且支付能力強(qiáng)的行業(yè)開始，比如消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、安防和金融，然后再向其他行業(yè)溢出。從紅杉中國最近三四年的投資方向看，越來越多的智能設(shè)備、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及關(guān)鍵器件初創(chuàng)出現(xiàn)在項(xiàng)目名單上，本質(zhì)上都是面向制造升級(jí)產(chǎn)生的增量市場。

關(guān)注這個(gè)溢出方向的還有啟明創(chuàng)投。周志峰認(rèn)為，偏向具體行業(yè)應(yīng)用的方向上更加關(guān)注 B 輪投資機(jī)會(huì)，即那些將較成熟的視覺、語音技術(shù)找到明確行業(yè)場景、其商業(yè)價(jià)值已經(jīng)得到初步驗(yàn)證的企業(yè)。比如，梅卡曼德。

工業(yè)科技的投資與政策導(dǎo)向密切相關(guān)，一位投資人告訴機(jī)器之心，「新基建」大力發(fā)展 5G、工業(yè)智能也給這個(gè)細(xì)分賽道添加了助燃劑。

而對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，已經(jīng)開啟的自動(dòng)化進(jìn)程也難以因疫情而中斷。

年前采訪過的一家位于東莞的玩具制造商已經(jīng)買了幾十臺(tái)機(jī)械臂用于升級(jí)，去年中美摩擦如火如荼，他曾考慮將工廠搬到東南亞。

但是，玩具包括不少配件，比如芯片、鐵片等，東南亞沒有這樣完整產(chǎn)業(yè)鏈條，也不具備中國熟練工人的隱知識(shí)，最終他選擇留在東莞，通過自動(dòng)化升級(jí)應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力問題。

疫情猶如一次大考，什么樣的企業(yè)復(fù)工更快、受人員影響更小、交付能力更強(qiáng)，「相信每個(gè)人心里都有了一筆更清楚的賬?！惯@位負(fù)責(zé)人說。