“后線上”時(shí)代電信運(yùn)營商市場的營銷變革

編者按：本文作者高塵，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

今年3 月，在創(chuàng)業(yè)之路上一路堅(jiān)守、在公眾視野消失一年多的羅永浩高調(diào)復(fù)出，攜手抖音開啟直播帶貨之路。隨著人口紅利、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的逐漸消退，“后線上”時(shí)代的到來，電商直播日漸火熱，在新冠疫情下更是全面爆發(fā)。老羅首秀一場，上架的多為電子、文創(chuàng)、快消品等直播?？?，而中國電信 5G 和天翼云的出現(xiàn)，頗讓人有些意外。這是電信的一時(shí)之舉，還是正式下場前的一次熱身？中國電商從2004年非典疫情后興起，至今已完成多次迭代，之前缺席的運(yùn)營商們，是否要搭上這一班車？通信運(yùn)營商的市場之局，是否將進(jìn)入一個(gè)新的紀(jì)元？

一、線下發(fā)展面臨瓶頸，線上突圍迫在眉睫

電信運(yùn)營商曾在營銷領(lǐng)域佳作頻頻。電信、移動(dòng)、聯(lián)通三強(qiáng)爭霸，行業(yè)競爭異常激烈，各家市場部門使出渾身解數(shù)，在品牌宣傳和渠道建設(shè)方面推陳出新、精彩紛呈。例如中國移動(dòng)建立的全球通、神州行、動(dòng)感地帶三大品牌，自營與代理相互補(bǔ)充的渠道體系，以業(yè)務(wù)酬金、終端補(bǔ)貼、促銷費(fèi)等資源撬動(dòng)社會(huì)渠道和終端廠商形成的生態(tài)圈……這些推拉結(jié)合、借力共贏的市場手段，使中國移動(dòng)牢牢占據(jù)了市場領(lǐng)先的地位。

然而，進(jìn)入4G 時(shí)代以來，運(yùn)營商市場拓展力度、營銷效果差強(qiáng)人意，原有的市場渠道體系也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

一方面，線上消費(fèi)興起與實(shí)體市場萎縮已是大勢所趨。線上市場活力旺盛，新模式、新玩法不斷涌現(xiàn)。新冠疫情的發(fā)生，讓最頑固的大爺大媽們學(xué)會(huì)了宅家購物，讓湯湯水水的火鍋?zhàn)銎鹆送赓u，一波新的用戶、商家涌入線上平臺(tái)，而實(shí)體商業(yè)卻在疫情中遭受重創(chuàng)。運(yùn)營商過去一向注重實(shí)體渠道，線上布局較慢，隨著門店客流減少，客情維持、新業(yè)務(wù)與新客戶的拓展無從開展，面臨危機(jī)。

另一方面，依靠巨大投入維系的線下模式難以為繼。從T1到T6市場，運(yùn)營商門店曾遍布城市的大街小巷，自營廳、合作廳、加盟店等，構(gòu)成了分布廣泛、規(guī)模龐大的渠道體系。這一線下業(yè)態(tài)，是在運(yùn)營商巨額的資源投入下維持的。運(yùn)營商也曾經(jīng)是手機(jī)銷售最大的渠道，較高的產(chǎn)品毛利給渠道帶來了豐厚的利益。然而此一時(shí)彼一時(shí)，在消費(fèi)升級(jí)下，頭部品牌崛起，手機(jī)廠商為獲取更大的利潤，大力推動(dòng)渠道扁平化，與運(yùn)營商的客情關(guān)系發(fā)生變化。同時(shí)，運(yùn)營商收入增速下降、成本空間壓縮，投入到渠道里的資源減少，渠道商獲利難以覆蓋成本，套利、養(yǎng)卡等非正常經(jīng)營手段屢禁不止。19 年底國家主管部門的行業(yè)政策出臺(tái)后，運(yùn)營商市場營銷費(fèi)用進(jìn)一步壓降，以酬金和補(bǔ)貼為主的社會(huì)渠道盈利模式可能徹底顛覆。

在新的政策與資源條件下，如何對(duì)以線下營銷與社會(huì)渠道代理為主的渠道體系進(jìn)行重構(gòu)，是擺在三家運(yùn)營商面前緊迫的問題。

二、公域流量催生私域流量，機(jī)會(huì)窗口初顯

“渠道為王”是營銷4P 中的經(jīng)典結(jié)論，曾是運(yùn)營商市場競爭中的致勝法寶。隨著時(shí)代的變遷，“渠道”的內(nèi)涵不斷演變，線上線下的互補(bǔ)與融合現(xiàn)已成為普遍共識(shí)。渠道應(yīng)理解為“線上線下與客戶觸點(diǎn)的總和”，所有與客戶發(fā)生連接的觸點(diǎn)、將產(chǎn)品推向用戶的通路、用戶發(fā)生消費(fèi)的場景，都叫渠道。運(yùn)營商重構(gòu)市場體系，做大用戶觸點(diǎn)總和，從傳統(tǒng)勢力范圍的線下向相對(duì)薄弱的線上延伸，是必然的選擇。

運(yùn)營商曾缺席了過去十來年的電商大潮。傳統(tǒng)電商模式下的競爭，幾乎都是圍繞流量打價(jià)格戰(zhàn)。鋪天蓋地的宣傳，不計(jì)成本的燒錢，甚至如《流量池》所說“用急功近利、不擇手段的營銷”獲取流量，再通過流量的運(yùn)營（往往是用戶補(bǔ)貼）獲得更多的流量。這種圈錢-燒錢、非常規(guī)發(fā)展的模式，與運(yùn)營商作為國有企業(yè)保值增值的經(jīng)營邏輯顯然是相悖的。而現(xiàn)在，線上經(jīng)營從公域流量催生私域流量的變化，給運(yùn)營商提供了下場搏殺的機(jī)會(huì)。

公域流量的競爭，用戶獲取成本高、保有難，護(hù)城河很難建立。隨著流量紅利逐漸耗盡，引流成本越來越高，在這一背景下，流量之爭逐漸催生了私域流量的發(fā)展?；谒阉鞯莫?dú)立購買變?yōu)榉窒碣徺I、推薦購買。通過熟人帶貨，能夠更精準(zhǔn)、更低成本地觸達(dá)目標(biāo)群體，更有效地轉(zhuǎn)換并形成復(fù)購。從微商、公眾號(hào)廣告、微信群、小程序、秒殺、趣味拼團(tuán)，到這兩年的直播帶貨，都具有私域流量運(yùn)營的社交屬性。而私域領(lǐng)域，細(xì)分更多，獲取渠道更廣，是去中心化的長尾市場。大家可以尋找不同的目標(biāo)進(jìn)行有針對(duì)性的運(yùn)營，成本降低、價(jià)值潛力增大。

可見，當(dāng)“后電商”時(shí)代下線上市場從增量經(jīng)營轉(zhuǎn)入存量經(jīng)營，流量經(jīng)營從公域流量進(jìn)入私域流量，變現(xiàn)方式從流量變現(xiàn)向效率提升（提高轉(zhuǎn)化率、增強(qiáng)用戶粘性）轉(zhuǎn)變時(shí)，運(yùn)營商有機(jī)會(huì)通過對(duì)私域流量的精耕細(xì)作，獲得線上運(yùn)營的后發(fā)優(yōu)勢。

三、網(wǎng)紅還是直播，運(yùn)營商線上運(yùn)營的下一步棋

運(yùn)營商要做私域流量經(jīng)營，時(shí)下最火的網(wǎng)紅營銷或直播電商，是不是最合適的方式？

按“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”的思路，中國電信請(qǐng)了羅永浩帶貨，其他兩家是不是得找更紅的咖？這樣無非是把慘烈的線下競爭搬到了線上?；蛘哌\(yùn)營商干脆自己捧出個(gè)網(wǎng)紅來？問題是，通信業(yè)是能孵化網(wǎng)紅的地方嗎？即使能捧出來，在體系里能適應(yīng)嗎？筆者認(rèn)為，運(yùn)營商要開展線上營銷，還是要基于自身的業(yè)務(wù)屬性和資源稟賦。

動(dòng)輒上億的客戶規(guī)模，不可能通過一兩次的直播活動(dòng)去觸達(dá)，而要依靠持續(xù)存在的線上渠道源源不斷的引流；

類基礎(chǔ)設(shè)施型的信息服務(wù)產(chǎn)品，不像其他有顏有料的產(chǎn)品那樣適合在直播間里由主播眉飛色舞的展示；

運(yùn)營商的員工通常缺乏出眾的明星特質(zhì)，但普遍具有較高的素質(zhì)和較強(qiáng)的執(zhí)行力。

概而論之，運(yùn)營商不擅長打游擊、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，但“結(jié)硬寨、打呆仗”卻是強(qiáng)項(xiàng)；“不崇尚英雄主義，而是提倡群體奮斗”。三大運(yùn)營商都擁有數(shù)量龐大、遍布全國的員工隊(duì)伍，人多本是包袱，但如果發(fā)動(dòng)全體員工開展線上營銷，把他們變成活躍的線上觸點(diǎn)，人多就成了優(yōu)勢。用既有的存量資源開展線上運(yùn)營，幾乎產(chǎn)生新增成本，還能進(jìn)一步突出運(yùn)營商的資源優(yōu)勢。

以中國移動(dòng)為例——

首先，遍布全國的近50 多萬員工隊(duì)伍天然構(gòu)成了一個(gè)廣覆蓋、深滲透、泛融合的銷售通路。員工群體加上親友圈，能夠直接輻射百姓數(shù)字生活的各個(gè)方面，外加遍布各個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)的政企用戶?？梢?，將員工隊(duì)伍這一巨大的私域流量進(jìn)行組織有計(jì)劃的引導(dǎo)，將產(chǎn)生巨大的影響力。這是任何一個(gè)商家都不容忽視的力量，這就是價(jià)值所在。

其次，中國移動(dòng)作為具有國際影響力的品牌和持續(xù)可靠經(jīng)營的形象，為私域流量的運(yùn)營提供了有效的信用背書。社交電商、熟人經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是真實(shí)、基礎(chǔ)是信任。直播間里說服消費(fèi)者下單的并非僅僅是李佳琦們，更是其背后的專柜正品及信譽(yù)保證。因此，盡管缺少具有強(qiáng)大個(gè)人影響力的IP，但企業(yè)的品牌形象，能夠給所有的小主播、小推手們提供信用保證，讓執(zhí)行交易的信任成本降低，成交率得到保證。

四、全員線上營銷，轉(zhuǎn)型之路任重而道遠(yuǎn)

一方面，產(chǎn)品與服務(wù)的一致性與延續(xù)性，為線上集中運(yùn)營提供了前提。運(yùn)營商過去大多是基于行政區(qū)劃的管理模式，業(yè)務(wù)與服務(wù)屬地化運(yùn)營，資費(fèi)套餐、營銷組合、終端補(bǔ)貼、渠道酬金、促銷活動(dòng)因地制宜，渠道各自為戰(zhàn)，線上銷售也是分而治之?，F(xiàn)在，行業(yè)管制、資源限制等使得區(qū)域模式向統(tǒng)一模式轉(zhuǎn)變，為線上營銷創(chuàng)造了有利條件。

下一步，要做好平臺(tái)和人員兩方面準(zhǔn)備。

在平臺(tái)方面，要打造統(tǒng)一銷售平臺(tái)（直銷體系），進(jìn)行全網(wǎng)統(tǒng)一操盤。在中國移動(dòng)，由于IT 系統(tǒng)的獨(dú)立性，各省公司的線上營銷仍在獨(dú)立開展，有的專業(yè)公司還建立了銷售隊(duì)伍專門銷售自己的產(chǎn)品，這種營銷方式未發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，難以形成合力。目前，中國移動(dòng)正在全面推進(jìn)網(wǎng)格化改革，打破 CHBN 各類業(yè)務(wù)分線條運(yùn)營的模式，讓下沉至網(wǎng)格內(nèi)的客戶觸點(diǎn)全面承載融合業(yè)務(wù)。筆者認(rèn)為，所謂的網(wǎng)格化運(yùn)營，在線下，是依據(jù)物理區(qū)域劃分“實(shí)體網(wǎng)格”，精細(xì)化運(yùn)營網(wǎng)格內(nèi)客戶；而在線上，就是依據(jù)個(gè)人的私域劃分“虛擬網(wǎng)格”，分享式開放運(yùn)營線上客戶。只有將各個(gè)縱向、橫向的產(chǎn)品、服務(wù)梳理、整合并納入統(tǒng)一的銷售平臺(tái)，實(shí)體、虛擬的網(wǎng)格與線上、線下全方位布局的觸點(diǎn)才有了“槍支彈藥”，才能形成具有戰(zhàn)斗力的銷售體系。

在人員方面，要塑造激勵(lì)體系，激活員工隊(duì)伍。線上推廣以分享營銷的方式開展，需要利益撬動(dòng)，運(yùn)營商在員工激勵(lì)機(jī)制上要進(jìn)行突破，借鑒推廣“量化薪酬”的經(jīng)驗(yàn)，打通銷售酬金與員工獎(jiǎng)金的通道，調(diào)動(dòng)員工銷售產(chǎn)品和拓展網(wǎng)絡(luò)的積極性。

統(tǒng)一營銷平臺(tái)（直銷體系）需要打通從獲客、分享、成交、獲傭的全流程，簡單易用，用戶體驗(yàn)好。其中關(guān)鍵的功能包括：

社群營銷。支持活動(dòng)邀請(qǐng)、名片推送、購買后選擇加入成為促銷員等多樣化的方式，快速裂變，做大促銷員規(guī)模。

自購省、分享賺。運(yùn)營商可將采用線上直銷模式而省去的中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，以自購省、分享賺的形式讓渡給最終用戶及作為傭金獎(jiǎng)勵(lì)給促銷人員。傭金方案要簡單明確，傭金兌現(xiàn)要方便及時(shí)。

一鍵代發(fā)。統(tǒng)一營銷平臺(tái)所基于的進(jìn)銷存系統(tǒng)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也發(fā)生了顛覆性的變化，銷售人員在線上銷售形成訂單后，通過“一鍵代發(fā)”的形式將訂單傳送至提供該產(chǎn)品的外部合作伙伴、廠商，由他們發(fā)貨給用戶完成交易過程。這種運(yùn)營模式可以大大降低運(yùn)營主體的資金、庫存、倉儲(chǔ)、物流的成本，從而達(dá)到復(fù)用合作伙伴和廠商的社會(huì)化能力，降低運(yùn)營成本的效果。

目前，運(yùn)營商正在營業(yè)廳開展信用購機(jī)、優(yōu)惠購等營銷活動(dòng)，將這一平臺(tái)作為生產(chǎn)系統(tǒng)承載各項(xiàng)信息業(yè)務(wù)，能夠大大的拓展銷售場景、充實(shí)銷售隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)“人人都是促銷員，處處都是營業(yè)廳”。

五、合作共贏，打造線上運(yùn)營新天地

第一，打造共贏價(jià)值體。現(xiàn)有員工隊(duì)伍僅是私域流量運(yùn)營的起點(diǎn)，以這一基礎(chǔ)規(guī)模和有效的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)營商可以吸引更多的群體加入到直銷體系中來，盡快跨越“裂谷”。過去，社會(huì)渠道要代理運(yùn)營商的業(yè)務(wù)，需要具備場地、資金、庫存、物流、銷售系統(tǒng)，投入巨大，這些問題在新的銷售平臺(tái)下都迎刃而解。渠道只需要完成客戶觸達(dá)和下單，其他動(dòng)作都由強(qiáng)大敏捷的供應(yīng)鏈來完成。因此，廣大的社會(huì)渠道資源仍然可以為我作用。

第二，多品類營銷，提升平臺(tái)活躍度。目前部分省級(jí)運(yùn)營商將傳統(tǒng)的全員營銷活動(dòng)遷到線上，員工紛紛開辦“云小店”做起掌柜。但這些都還是限于運(yùn)營商業(yè)務(wù)的范圍內(nèi)，解決不了低頻的問題。因此需要豐富營銷平臺(tái)上架商品的品類，引入更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如泛智能終端產(chǎn)品、生態(tài)產(chǎn)品、數(shù)字產(chǎn)品、網(wǎng)紅爆品等，以此來提高平臺(tái)的活躍程度。進(jìn)一步的，當(dāng)平臺(tái)活躍度提高、具備強(qiáng)引流能力時(shí)，運(yùn)營商將其封裝成對(duì)外輸出的業(yè)務(wù)，幫助合作伙伴銷售產(chǎn)品。目前，頭部電商的競爭壓力巨大，也在積極尋找低成本的私域流量，而大多數(shù)低成本的私域流量很難形成合力。這恰恰是運(yùn)營商體系的優(yōu)勢，也帶來運(yùn)營商和頭部電商進(jìn)一步合作的機(jī)會(huì)。運(yùn)營商應(yīng)整合自己的數(shù)據(jù)、場地、物流以及供應(yīng)鏈能力，建立信息暢通、靈活高效的智慧中臺(tái)，全面承接來自傳統(tǒng)電商、社交電商、內(nèi)容電商及傳統(tǒng)渠道的需求，通過共享經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)規(guī)模優(yōu)勢的變現(xiàn)。

內(nèi)困外擾，運(yùn)營商市場營銷格局之變勢在必行。在這輪調(diào)整中，運(yùn)營商需要摒棄“以我為主”的單向性經(jīng)營理念、“贏者通殺”的競爭心態(tài)，“重資產(chǎn)、人力密集型”的運(yùn)營模式，充分挖掘內(nèi)部潛力，大膽進(jìn)行線上運(yùn)營破局嘗試，利用通信技術(shù)、信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、賦能合作伙伴和客戶，合作共贏，借力打力，在“后線上”時(shí)代成就市場營銷新巔峰。