激辯阿里價值觀，中國企業(yè)如何“二十不惑”

阿里內(nèi)部價值觀大辯論最近引發(fā)爭議。上與下，寬與松，得與失，橫看成嶺側(cè)成瓜。但如果只從“吃瓜”角度圍觀，我們很可能錯失一次集中探討中國企業(yè)組織與進化的良機。

前幾天，《財富》中國500強排行榜發(fā)布，上榜公司營收總和已占中國GDP一半，氣勢上，不少在節(jié)節(jié)攀升中，不過與此同時也有人注意到，國內(nèi)1.23億市場主體中，民企平均壽命3.5年，絕大多數(shù)，依然速生速死。根本原因，是許多公司的經(jīng)營者忘了公司與組織本身，就是公司最重要的產(chǎn)品。

此話何解？1994年，美國斯坦福學者吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯共同完成了一本商業(yè)暢銷書《基業(yè)長青》，通過考察18家偉大而長盛不衰的企業(yè)，得出結(jié)論：高瞻遠矚的公司能夠不斷提供優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是反過來，不是因為生產(chǎn)了某種優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)而成為偉大組織。

翻譯成漢語更易理解：先有金雞，后有金蛋。企業(yè)質(zhì)地決定企業(yè)壽命。而什么塑造了金雞？是企業(yè)制度與文化。

阿里很早就說要做102年的企業(yè)，去年公司成立20周年新訂立的價值觀“新六脈神劍”更是廣人所知。大公司比小公司更需要鮮明的企業(yè)文化。牛津大學人類學家羅賓·鄧巴說，人類智力所允許的穩(wěn)定社交網(wǎng)上限是148人，10萬級的企業(yè)，管理者手眼局限，大多得交給價值觀與文化，交給一個“場”。

這其實本無爭議。減少內(nèi)部溝通成本，要企業(yè)文化支撐；選出氣味相投的同行者，要價值上的公約數(shù)；參與外部競爭，總要步調(diào)一致。所以，盡管谷歌講自由，騰訊很商業(yè)，阿里有沖勁，京東很江湖，看起來千司千面，但企業(yè)文化的功能，大同小異。

因此，不妨從旁觀者視角做個大膽判斷：盡管今天阿里價值觀在具體問題中被挑戰(zhàn)和反思，但在可預計的將來，這根指揮棒，不可能削弱。馬云曾說"阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)"，今年看看20歲的阿里，無論是抗疫馳援，還是力挺中小企業(yè)，解決社會問題的邏輯一脈相承；而在阿里暢想的后續(xù)81年，價值觀的指針，估計依然會對公司有強烈的塑形作用。畢竟，價值觀不是門口的春聯(lián)，過了正月就撕掉，也不是扔顆石子起層漣漪，最終波瀾不驚。它是基石。

當然，企業(yè)文化與制度建設(shè)也是一個過程，既不應矮化，也無須神化。從顆粒度看，價值觀的指揮棒，不可能一伸手就管所有。職場性騷擾怎么處理？升遷遇不公有何程序？不同業(yè)務(wù)團隊該一把尺子量到底還是可以差異化？處理具體問題，要靠規(guī)則、細則去確立邊界，需要內(nèi)部形成判例。而除了“立法的技藝”，也要工作的藝術(shù)。畢竟，鐵杵是支撐，而繡花需要針。

最近有部網(wǎng)劇很火，《二十不惑》。中國第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多誕生于2000年前后，至今也就20年。二十年過去，困惑更少了嗎？可能是更多了。

國際環(huán)境動蕩，中國企業(yè)最好的戰(zhàn)略機遇期是不是已經(jīng)過去了？消滅一個問題誕生N個問題。外部壓力，總是會以各種形式內(nèi)部化，一線員工，又直接頂著競爭的槍管。加班壓力、績效壓力、新老PK……都是表征罷了。好的企業(yè)文化，不是去加劇這種壓力，而是能紓解這種壓力。

如何紓解？一靠激勵機制，二靠容錯機制。容錯就是不搞棍子文化，一出錯就一棍子打死。

阿里似乎也在這么做。從公開報道看，阿里巴巴推翻了對2016年月餅事件的處理裁定，認為當年開除對搶月餅的程序員確實“下手過重”，首席人才官童文紅透露說這些被開除的小二后來都陸續(xù)回到了阿里。而最近對釘釘“代考”事件的處理，也不算下最重的手。

當然，也正因此，有人問：公司一壯大，企業(yè)文化必然面臨稀釋嗎？

理論上講，組織擴大后，信號可能減弱，噪聲可能增強，文化認同確實有可能被稀釋。但理性的應對是一味加壓嗎？不是。企業(yè)管理不是特高壓輸電，電壓越高越好，只會用更嚴苛的手段應對組織擴大，不算本事，不是成功，而是偏離了初心。價值觀不是用來“殺”人的，是激發(fā)向善之心的。

今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，許多創(chuàng)新都是在無人區(qū)開展的，無先例可循，做錯并不可怕。幾年前支付寶“校園日記”“白領(lǐng)日記”事件之后，彭蕾發(fā)內(nèi)部信稱“錯了就是錯了”“自己做錯的事，永遠不要怪別人！” 不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，正是成長的必經(jīng)階段。

這兩天，也在關(guān)注臉書的聽證會。扎克伯格在事先提交的書面證詞中稱：臉書沒有因為過大而變壞,“我們一直在開發(fā)讓人們能不斷增強聯(lián)系和分享信息能力的新方式。自疫情爆發(fā)以來，我們已經(jīng)看到了其中的重要性。人們使用我們的服務(wù)來與親朋好友保持聯(lián)系；他們利用我們的工具來維持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，因為即使實體店不能開門營業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)也能照常運行?！?/p>

在高倍放大鏡下,細菌可以比螞蟻大,跳蚤可以比蟑螂大。比起看到錯誤，更難的是寬容。這里的寬容，不是對說混淆黑白，將錯誤放馬過去，而是抓住最重要的事情，是懂得主流。今天中國面臨一個更變動不居的世界，劍拔弩張中，中國企業(yè)如何面對群與己，該對立還是合作，答案不言自明。對于大公司而言，被放在放大鏡下看，是命；但不放棄對于組織優(yōu)化與文化穩(wěn)定性的追求，也是使命。

阿里大概是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)較先達到10萬人量級的，且這10萬人，聚集的幾乎都是20-40歲的年輕人（差不多是一個縣的年輕人了），完完全全的小社會。太陽底下無新事，社會上所有問題都可能誕生在那兒。從組織進化角度看，怕的不是問題，而是不解決問題。因為企業(yè)與企業(yè)的競爭，歸根到底不是比誰產(chǎn)生了更少的問題，而是看誰解決了更多問題，比誰的解題效率與解題思路更好。

每一個企業(yè)遇到的問題都不同，但公開透明一定有利于解決問題。前些天，得到APP的脫不花評論了阿里釘釘替考事件，認為阿里敢于在內(nèi)網(wǎng)完全公開處理，甚至最高層合伙人出面，召集相關(guān)人員舉辦圓桌會議，“沒有選擇大事化小，小事化了，而是直面問題，這就挺值得佩服的。”她還說，“作為一個創(chuàng)業(yè)者，我特別希望這次討論，能成為阿里巴巴這家企業(yè)管理上的一個里程碑”， 我認同這樣的判斷，秉持一樣的期待。

一種文化，只要指向解決問題而不是捂蓋子，確保解題快于犯錯，就能快速迭代，不斷前進。個人如此，企業(yè)也一樣。