知乎IPO，一個經(jīng)典的“第二曲線”式教學(xué)案例

編者按：本文來自微信公眾號“遠(yuǎn)川商業(yè)評論”（ID:ycsypl），作者：楊健楷，出品：遠(yuǎn)川研究所科技組，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

美東時間3月5日，中國最大的在線問答社區(qū)知乎，向美國SEC提交了紐交所IPO申請。知乎給出了一份可以稱為漂亮的答卷：2020年營收13.5億元，同比增長了一倍，全年毛利率達(dá)到了56%，同比增長了20個點，同時，知乎的經(jīng)營虧損也大幅改善。

在外界的眼中，知乎與創(chuàng)始人周源密不可分。周源程序員出身，中途轉(zhuǎn)型去做了科技記者，在經(jīng)歷了一次失敗的創(chuàng)業(yè)后，在2010年產(chǎn)生了創(chuàng)建一個問答社區(qū)的點子，后來，這個社區(qū)被命名為知乎。天使投資人李開復(fù)，如此回憶他對周源的印象：真是位文藝青年，有很濃的書生氣。

李開復(fù)對于周源的個人印象，應(yīng)該頗具代表性。創(chuàng)始人的文藝溫和，相當(dāng)程度上影響了外界對于知乎的認(rèn)知：佛系。

但是，這種認(rèn)知明顯帶有某種偏差，無意中或多或少地忽略了周源身上的企業(yè)家氣質(zhì)，并且無法解釋關(guān)于知乎上市的最為核心的問題：這個最大的在線問答社區(qū)知乎，在競爭最為激烈的中國市場，同時面臨著短視頻、圖文和社交領(lǐng)域?qū)κ值膹娏D壓，在經(jīng)歷了諸多坎坷，被很多人唱衰后，為什么還能維持如此強勁的增長？

圍繞關(guān)于知乎的核心競爭力之問，本文試圖將其拆分成三個問題：

1. 社區(qū)壁壘，這個問題直接關(guān)乎主營業(yè)務(wù)是否牢固，實際上，在經(jīng)歷了數(shù)次危機的應(yīng)對后，知乎已經(jīng)證明了自身的戰(zhàn)斗力；

2. 技術(shù)中臺，這是最容易為人所忽視的一點，知乎在算法和社區(qū)價值觀上的耦合，是其隱形的競爭優(yōu)勢；

3. 第二曲線，增長可持續(xù)性，是外界對于知乎的最大疑點，在形成了牢固的社區(qū)壁壘和扎實的技術(shù)中臺后，知乎實際上已經(jīng)形成一個三級火箭式的增長型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

首先談知乎的社區(qū)壁壘是如何形成的。

創(chuàng)業(yè)之初，周源征詢創(chuàng)始團隊成員的意見，是要做一個小眾社區(qū)，還是服務(wù)于大眾，眾人一致選擇了后者，從此時起，知乎的社區(qū)壁壘便一直面臨著被挑戰(zhàn)的宿命。一個道理是顯而易見的，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司局限在一個非常專業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，沒錯，它是沒有競爭對手了，但也隨之失去了存在的意義。本來，互聯(lián)網(wǎng)天生為規(guī)模經(jīng)濟而生，小眾的定位是排在第一位的敵人。

在逐步擴展用戶基數(shù)的過程中，知乎堅持以實際點贊認(rèn)同量排列回答的“去中心化”反饋機制，通過強運營，沉淀了一批優(yōu)質(zhì)回答，并在此過程中形成了社區(qū)的靈魂：認(rèn)真、專業(yè)、友善的社區(qū)精神。由此，兩類內(nèi)容在知乎上并行不悖的自發(fā)生長，一類是各界專業(yè)答主提供的專業(yè)知識，另一類是基于人類經(jīng)驗的真實體驗，前者為理性，后者為感性。

知乎在早期的迅速崛起，馬上引來了眾多效仿者，各路資本紛紛出動，挖角知乎上最為珍貴的資產(chǎn)——答主。一時間，對知乎能否挺住挖角難關(guān)的質(zhì)疑層出不窮，彼時知乎為維護社區(qū)氛圍，尚未啟動大規(guī)模商業(yè)化，面臨子彈充裕的競爭者，畢竟財力有限。

這輪問答社區(qū)競爭，明顯以知乎獲勝，致勝的訣竅，在長不在短。在一個問答社區(qū)上形成的知名答主，很多時候倚賴于社區(qū)環(huán)境的地利與人和。短時間內(nèi)，答主出走確實變相削減了內(nèi)容供給。但是，在換了一個環(huán)境后，知乎長時間積累的無形資產(chǎn)，也是最為牢固的護城河——社區(qū)精神的優(yōu)勢得到了體現(xiàn)。

知乎護城河的深度，體現(xiàn)在各種用戶體驗的細(xì)節(jié)：經(jīng)常性地引發(fā)高質(zhì)量的討論，運營維護好話題，較為清晰透明的折疊與回收機制。這些細(xì)節(jié)看似細(xì)微不必理會，好像只要挖角成百上千個成型KOL即可初具雛形，實際上，一個社區(qū)前期強運營所花費的時間，其中的互動，以及形成的社交網(wǎng)絡(luò)，是不可能“逆向工程”的。

伴隨著知乎在早期發(fā)展過程中形成的強運營機制的持續(xù)落地與改進，這個問答社區(qū)的優(yōu)勢已經(jīng)很難撼動。2017年，在總用戶數(shù)破億后，知乎實際上突破了中國小眾社區(qū)創(chuàng)業(yè)的魔咒。

在移動互聯(lián)網(wǎng)早期，獲取用戶是一件容易的事，各類app野蠻生長屢見不鮮，度過流量紅利后，如何挖潛變得非常重要。

知乎沿其一貫定位，有兩個核心功能居于首要位置：一是搜索，滿足用戶直接、理性和探索需求，二是信息流，基于用戶畫像為其提供持續(xù)高質(zhì)的信息消費。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)公司對于AI運用的愈發(fā)嫻熟，信息流推薦開始展示其強大的威力，知乎尤其需要在信息流技術(shù)上做出變革。從2013年開始，知乎在技術(shù)上逐漸搭建了一個適應(yīng)問答社區(qū)的中臺。

根據(jù)知乎CTO李大海的公開演講，這個技術(shù)中臺的搭建可以分為三個階段：

從2013年到2016年，知乎上線了一個以權(quán)重算法為主的信息流產(chǎn)品，基于三要素：關(guān)注度權(quán)重，內(nèi)容類型和時效性權(quán)重。這個算法匹配了對知乎早期較為單一的認(rèn)知定位，給到用戶的預(yù)期明確，頗為管用。

從2016年到2017年，知乎體量增長迅速，原有算法不能滿足要求，但也不能倉促上馬一個最為先進的工具。在研發(fā)時間和資源均受限的情況下，知乎上線了一個以分發(fā)算法為中心的信息流產(chǎn)品，所需數(shù)據(jù)訓(xùn)練量不算太大，從0構(gòu)建的時間和成本可控。分發(fā)算法用于首頁推薦的一年時間里，知乎的用戶停留時間增長了70%。

從2017年開始，訓(xùn)練樣本量達(dá)到千萬級別后，分發(fā)算法改進已不太明顯。在此背景下，知乎引入了深度學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)（DNN），以匹配上億級用戶樣本的訓(xùn)練優(yōu)化。深度學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)先應(yīng)用于單一功能，而后推廣。一年時間里，知乎信息流的人均使用時長增長了50%以上。

可以看出，知乎采取了迭代試錯、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，去構(gòu)建其技術(shù)中臺。在AI算法快速發(fā)展的幾年，向信息流的的轉(zhuǎn)型是一場生死之戰(zhàn)，那些應(yīng)變不及時的內(nèi)容社區(qū)平臺，最終也沒有機會做大做強。

但是，如何在算法自動化同時不觸發(fā)價值觀風(fēng)險，對于任何一個內(nèi)容社區(qū)平臺來說都是一個要么送分要么致命的問題。知乎在算法與價值觀的耦合上，比較早的在國內(nèi)樹立了一套實踐慣例。典型的做法有三點：

一. 建立起一個內(nèi)容識別和應(yīng)用的閉環(huán)，明確各職司在其中的作用；

二. 通過問題路由功能，把問題精準(zhǔn)的導(dǎo)到那些真正感興趣的答主手里；

三. 通過算法機器人瓦力，上線自動折疊評論功能，識別那些“陰陽怪氣”，不符合社區(qū)精神的回答，除此之外，瓦力還能甄別答主發(fā)的究竟是明星照還是自拍。

這三個實踐組合起來，實現(xiàn)了一點：帶有價值觀的算法。這無疑有效防范了內(nèi)容社區(qū)最容易出現(xiàn)的黑天鵝風(fēng)險——價值觀事件。

因此，技術(shù)中臺的構(gòu)建，對于知乎來說意味著兩件事情：第一是在流量增長和轉(zhuǎn)化上成為一個發(fā)動機，第二是在內(nèi)容風(fēng)險把控上成為一道防火墻。這兩條，保證了公司成長的可持續(xù)性。

在建立了社區(qū)壁壘和技術(shù)中臺后，知乎的各項新業(yè)務(wù)嘗試逐次展開。長久以來，對于知乎的疑問聚焦于業(yè)績增長的可持續(xù)性：商業(yè)化意味著回答內(nèi)容“灌水”，用戶體驗被破壞，最后也將反噬流量。這幾乎是所有內(nèi)容社區(qū)面臨的共性難題。因此，有兩個問題需要解決：

一. 如何在商業(yè)化同時不破壞用戶體驗？

二. 如何提高廣告變現(xiàn)效率？

針對第一個問題，知乎先后做出了一些嘗試，最終發(fā)現(xiàn)了一個與核心受眾高度契合的業(yè)務(wù)，知識付費。知乎的知識付費業(yè)務(wù)，涵蓋更加多元化的場景，層次分明，既有喜愛讀小說的故事愛好者，也有熱衷讀書的書蟲，更有聚焦于自身成長的進步職場人士。

針對第二個問題，知乎一面提高傳統(tǒng)廣告的運營效率，在技術(shù)中臺成熟后，另一面新推出了商業(yè)解決方案。

知乎的招股書，分別回答了兩個問題。

在會員付費業(yè)務(wù)上，知乎的平均每月付費會員數(shù)從2019年的60萬，增長到2020年的240萬。2020年第四季度付費比例為4%，較2019年第四季度的1.8%增長了一倍多，最終實現(xiàn)收入3.2億，同比增長2.5倍多。

在傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)上，知乎2020年收入為8.4億，同比增長約一半，對總營收占比從2019年的86%降至2020年的62%，降了20個點。在新廣告業(yè)務(wù)上，上線不到一年的時間里，知乎的商業(yè)內(nèi)容解決方案取得了約1.4億元收入，營收占比10%。

從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，知乎業(yè)務(wù)的三級火箭顯得清晰明了：目前起支柱作用的傳統(tǒng)廣告，增長迅猛的第二大業(yè)務(wù)會員付費，還有沖勁十足的新廣告業(yè)務(wù)。這三個業(yè)務(wù)，最低的增長率是傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)的46%。因而，就目前來講，知乎的主營業(yè)務(wù)尚有較大潛力，也不用擔(dān)心第二曲線難以為繼的問題。

知乎的成長，是一系列典型的“尋找第二曲線”的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)戰(zhàn)役。

增長，從來就是互聯(lián)網(wǎng)競賽的永恒命題，不是誰都能求得增長。在知乎上市的問題下，李開復(fù)的回答中有一個情節(jié)讓人玩味：在美國時，問答社區(qū)鼻祖QuoraCEO，跑來向他請教為什么知乎能夠走出小眾定位，最后成為一個各類信息介質(zhì)的富媒體生態(tài)。

大洋彼岸的知乎，戰(zhàn)勝了國內(nèi)最強勁的對手，把當(dāng)年借鑒的對象也甩在了身后。知乎成長本身，就是一個值得反思和回顧的知乎式問題。外界對這個公司的創(chuàng)始人幾乎形成了文藝青年和工程師的形象定勢，但是，他所帶領(lǐng)的公司，實際上在諸多內(nèi)容社區(qū)被頻頻淘汰出局的時代，書寫了一個十年長青的故事。

下一個十年，知乎會怎樣？

或許，在十周年的那支紀(jì)念視頻里，周源已經(jīng)給出了答案。