員工焦慮背后是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在渡劫究竟是誰(shuí)的中年危機(jī)？

    科技公司34歲員工被優(yōu)化！員工焦慮背后是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在渡劫究竟是誰(shuí)的中年危機(jī)？這一消息在社交媒體引發(fā)熱議，危機(jī)感迅速延伸至所有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，特別是程序員群體，對(duì)于未來(lái)何去何從的討論一波高過(guò)一波。如何在年老力衰、處于舒適區(qū)但能力又提升有限的時(shí)候做出改變，成為最受關(guān)注的問(wèn)題。

    然而，這并非哪家公司特定的問(wèn)題，也不會(huì)是哪個(gè)群體孤立的遭遇。

    不可忽視的是：整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司正在進(jìn)入自己的“中年期”，在所有領(lǐng)域，尤其是組織的更新?lián)Q代上，問(wèn)題會(huì)越來(lái)越突出。

    34歲中層員工被優(yōu)化，只是核心問(wèn)題的冰山一角。

    中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的中年危機(jī)

    中國(guó)科技互聯(lián)網(wǎng)公司從無(wú)到有，至今不過(guò)30余年歷史。至今尚存的公司中，聯(lián)想注冊(cè)于1984，華為成立于1987，而真正在97、98浪潮中應(yīng)運(yùn)生發(fā)的新浪網(wǎng)易搜狐騰訊，也正在邁過(guò)30歲的中年檻。

    在中層中年員工被優(yōu)化之外，隱而未宣的是高層組織的交接班。

    可以佐證的是，在“科技公司34歲員工被優(yōu)化”的前一年，2016年年初，業(yè)內(nèi)最熱鬧的事件則是“楊元慶是合格的CEO嗎？”的討論，對(duì)于聯(lián)想最高領(lǐng)導(dǎo)人的交接班問(wèn)題，從輿論到企業(yè)家群體內(nèi)部，熱議紛紛。

    聯(lián)想在很早之前便初步完成了交接班，但由于2015年集團(tuán)財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)乏力，以及在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇錯(cuò)失，輿論將這些結(jié)果直接與聯(lián)想現(xiàn)任董事局主席兼CEO楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方聯(lián)系起來(lái)，并開(kāi)始探討是否為柳傳志在選擇接班人方面存在失誤。

    實(shí)際上，由于中國(guó)科技互聯(lián)網(wǎng)的歷史算不上長(zhǎng)，在這方面并無(wú)成型經(jīng)驗(yàn)可用，甚至在方法論的探討上，還從媒體輿論延伸到了企業(yè)家群體中間。

    當(dāng)年，在聯(lián)想的核心領(lǐng)導(dǎo)交接上，柳傳志采取了“賽馬制”，即以跑馬選帥的方式，通過(guò)PK選拔，最后優(yōu)中優(yōu)選，決出最后的核心接班人。當(dāng)時(shí)楊元慶和郭為分別成為了柳傳志的兩匹馬，并且因?yàn)闂钤獞c在最后的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，他分到了聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，而郭為則領(lǐng)走了IT服務(wù)，另起爐灶成立了神州數(shù)碼。

    這種賽馬制是慣常采用的方式之一，實(shí)質(zhì)上是“物競(jìng)天擇適者生存”的具體應(yīng)用，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中擁有不少擁躉。

    另一種交接班的思考來(lái)自馬云，在他的直接主導(dǎo)下，阿里巴巴目前已經(jīng)完成了三代CEO的交接。他認(rèn)為讓兩人或兩個(gè)團(tuán)隊(duì)PK肯定會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分化和內(nèi)部斗爭(zhēng)，應(yīng)該轉(zhuǎn)換思路，把“老板選接班人”變?yōu)椤皢T工選領(lǐng)袖”，核心方法論是：“作為一個(gè)企業(yè)家的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領(lǐng)袖是誰(shuí)，刻意給他機(jī)會(huì)、給他培養(yǎng)和訓(xùn)練。

    不過(guò)最后結(jié)果上，在2016年亞布力企業(yè)家論壇現(xiàn)場(chǎng)，無(wú)論是聯(lián)想的“跑馬選帥”，還是阿里巴巴的“員工選領(lǐng)袖”，都沒(méi)有分出是非高下，而且從輿論情況來(lái)看，雖然阿里巴巴具體交接很順暢，但不少企業(yè)家認(rèn)為這與馬云的“退而不休”關(guān)聯(lián)不小。

    一定程度上，這也體現(xiàn)出面對(duì)類似問(wèn)題時(shí)中國(guó)企業(yè)家群體的“經(jīng)驗(yàn)缺乏”——一方面是時(shí)代發(fā)展至此出現(xiàn)了集體挑戰(zhàn)，另一方面則是之前經(jīng)驗(yàn)并不適用。

    組織管理制度在探索

    中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的特殊性體現(xiàn)在組織形式上，此前并沒(méi)有直接類似的情況。比如改革開(kāi)放前成長(zhǎng)壯大的所有制主體，并沒(méi)有組織接班人的憂慮？一切自然會(huì)有組織安排和上層考察決定。

    而改革開(kāi)放后率先長(zhǎng)起來(lái)的私有制企業(yè)，在解決接班人問(wèn)題上也毫不糾結(jié)，它們往往采取了最常見(jiàn)的“世襲制”，父親傳給子女，子女再傳給子女，從小把子女當(dāng)接班人培養(yǎng)，比如劉暢繼承了劉永好兄弟創(chuàng)立的新希望，王健林也一度想讓王思聰接班。

    也有創(chuàng)始人希望吸納西方“職業(yè)經(jīng)理人”制度，但目前未見(jiàn)非常成功的典型案例。萬(wàn)科創(chuàng)始人王石此前一直引以為豪的是“組織制度”，認(rèn)為萬(wàn)科“有無(wú)王石”沒(méi)什么兩樣，但2016年來(lái)的風(fēng)云際會(huì)，還有不少聲音認(rèn)為王石貪戀董事長(zhǎng)席位，反而給企業(yè)造成了潛在危機(jī)。

    互聯(lián)網(wǎng)公司的特點(diǎn)是層級(jí)更加扁平，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，小團(tuán)隊(duì)快速突破內(nèi)部壯大的模式盛行，而且空降高管大獲成功的案例非常有限。最主要的原因則在于時(shí)間未到，多數(shù)創(chuàng)始人還能站上一線持續(xù)拼殺。比如早期開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司中，網(wǎng)易丁磊、騰訊馬化騰、搜狐張朝陽(yáng)等，都是現(xiàn)在公司的最高一把手，是首席執(zhí)行官。

    這些人能夠繼續(xù)拼殺，很大一部分原因也是基于這種業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，但整個(gè)組織的上下流動(dòng)上，會(huì)尤其考驗(yàn)最高負(fù)責(zé)人的能力。實(shí)際上，就組織建設(shè)的問(wèn)題，馬化騰和丁磊還曾專門(mén)向新浪科技發(fā)表過(guò)看法。

    馬化騰的辦法是提升“人才厚度”，從中層到高層，在業(yè)務(wù)和管理上實(shí)行“雙打”。馬化騰說(shuō)，在騰訊內(nèi)部，一邊有業(yè)務(wù)上的內(nèi)部培養(yǎng)，另一邊有職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，這可以為騰訊帶來(lái)了足夠的人才厚度。他還列舉了劉熾平和張小龍，這兩個(gè)人一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人加盟，位居騰訊總裁，另一個(gè)則因收購(gòu)進(jìn)入騰訊產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，最后為騰訊打造出了微信。

    與馬化騰類似，丁磊認(rèn)為組織的問(wèn)題在于管理機(jī)制，他的做法是內(nèi)部充分授權(quán)，并且給產(chǎn)品業(yè)務(wù)足夠的主導(dǎo)權(quán)，而不是某個(gè)人去決定業(yè)務(wù)生死。

    丁磊還列舉了近期大火的游戲《陰陽(yáng)師》，他說(shuō)這個(gè)游戲的開(kāi)發(fā)，自己在火熱之前完全不知情，也完全沒(méi)有參與。所以在這位網(wǎng)易創(chuàng)始人及CEO看來(lái)，授權(quán)很關(guān)鍵，業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，管理者的職責(zé)是做好授權(quán)。

    丁磊觀點(diǎn)之后，還有網(wǎng)易相關(guān)人士專門(mén)總結(jié)過(guò)：之所以網(wǎng)易系產(chǎn)品體驗(yàn)不錯(cuò)，而且網(wǎng)易員工離職創(chuàng)業(yè)成功率也高，很大一部分原因在于丁磊的這種授權(quán)機(jī)制，也被稱為“中層話事”。

    升不上去的中層怎么辦？

    然而就算每一個(gè)公司內(nèi)部都推行組織流動(dòng)的雙打，也還是會(huì)有源源不斷的“中層”無(wú)法完成升遷，比如在社交媒體上，一位程序員表達(dá)了看法：程序員的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是跟得上技術(shù)潮流，熬得起精力和時(shí)間，能夠持續(xù)不斷得學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)，為公司輸出成果。而恰巧，30多歲的程序員在這一點(diǎn)上處于絕對(duì)劣勢(shì)。

    也就是說(shuō)，一旦基于體力或精力方面的原因跟不上，而經(jīng)驗(yàn)又不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，邁入中年的中層員工，就會(huì)顯得異?！巴怀觥?。

    在該問(wèn)題上，從事獵頭行業(yè)的OfferCome合伙人魏小康認(rèn)為需要換一種思維和角度。他認(rèn)為35歲員工遭遇中年中層裁員，最好的辦法是拿著補(bǔ)償去跳槽。

    一方面可以選擇跳到一些過(guò)氣但會(huì)繼續(xù)存在細(xì)分行業(yè)或大公司的防御性業(yè)務(wù)中，比如360的員工，跳槽到瀏覽器輸入法團(tuán)隊(duì)，或者進(jìn)入百度、騰訊等安全團(tuán)隊(duì)中。

    另一方面的選擇是進(jìn)入新風(fēng)口的挑戰(zhàn)中，因?yàn)槊媾R風(fēng)險(xiǎn)，新行業(yè)對(duì)人才的需求會(huì)尤為明顯，而且這是年輕群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足的。

    實(shí)際上，后一種選擇也被稱為“被動(dòng)創(chuàng)業(yè)”，這些人往往不是富有創(chuàng)造力和主動(dòng)選擇的創(chuàng)始人，但他們?cè)跁r(shí)代浪潮中卻無(wú)意間稱為了“合伙人”，而且他們那些大組織不再需要的經(jīng)驗(yàn)，在初創(chuàng)公司的發(fā)展歷程中，卻不斷彰顯出價(jià)值。

    創(chuàng)新工場(chǎng)CEO李開(kāi)復(fù)曾見(jiàn)證過(guò)互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)變革，他感嘆中國(guó)的人才驅(qū)動(dòng)力雖然不如硅谷來(lái)自高校，但中國(guó)本身也有不少好的“大學(xué)”，比如BAT，比如新浪網(wǎng)易搜狐360，這些大組織里源源不斷流出的人才，正在變成一個(gè)個(gè)小組織讓整個(gè)生態(tài)更加繁榮。

    現(xiàn)在，百度有“百腦匯”、騰訊有“南極圈”、阿里有“前橙會(huì)”、新浪有“舊浪”、360有“數(shù)字畢業(yè)生”……這些組織里都是中年人，但正在嘗試?yán)蒙弦惠喗?jīng)驗(yàn)，參與到下一輪的科技浪潮中。