半個月內(nèi)連續(xù)布局一元店和火鍋店：阿里巴巴加速進軍線下小實體

在銀泰、高鑫之后，沉寂已久的阿里再次加速布局線下實體零售業(yè)態(tài)。

10月9日，主打產(chǎn)業(yè)帶和全場1元概念的阿里“一元體驗店”在上海開業(yè)，并計劃在3年內(nèi)在全國開出1000家一元店。

一元店概念并不新鮮，早在十幾年前無論是城市還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)街頭，到處都是全場一元、兩元的折扣店，“統(tǒng)統(tǒng)一塊大甩賣”?，F(xiàn)如今，中國的名創(chuàng)優(yōu)品，美國的美元樹等依然還是主打低價折扣心智的業(yè)態(tài)。

不僅僅是一元店。資料顯示，近日阿里巴巴正在申請“盒馬火鍋”商標，將提供包括食品、方便食品、餐飲住宿、廣告銷售等多個類別的服務(wù)。其中餐飲住宿一項，正是開設(shè)線下火鍋店必備的商標類目，有媒體解讀為，阿里或正在為線下火鍋店布局。

與此同時，阿里還在申請注冊閃騎俠、好壹點、零家小食紀等商標。其中，閃騎俠商標類別包括運輸工具、廣告銷售等；好壹點商標類別為廣告銷售；零家小食紀商標類別包括食品、方便食品、酒、啤酒飲料、廣告銷售、飼料種籽等。

短短半個月時間，阿里在一元店、火鍋店、零食店等方向頻頻出手，阿里正在加速布局線下零售業(yè)態(tài)布局。這意味著，如果上述業(yè)務(wù)都順利開展，消費者未來不僅僅可以在線上淘寶買衣服，還可以在線下逛阿里商場、吃阿里火鍋、阿里零食，以及使用阿里跑腿等功能。

仔細對比可以發(fā)現(xiàn)，與阿里此前已經(jīng)布局的高鑫、銀泰等大型線下零售業(yè)態(tài)不同，眼下阿里布局的一元店、火鍋店、零食店等更偏向中小型實體零售的業(yè)態(tài)——低毛利、規(guī)模不經(jīng)濟、嚴重非標化，與此同時，整合難度更高。

以火鍋市場為例，火鍋行業(yè)極其分散，全國約有40萬家火鍋店，共同支撐起8000億元的火鍋市場，即使是頭部品牌海底撈也不過3%的市場份額。再比如說，一元店，頭部品牌名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)不過2500家門店，與街頭巷尾的一元店、兩元店龐大數(shù)量自然無法比擬。

顯然，阿里的新零售布局已經(jīng)進入毛細血管，進軍更多小型實體店業(yè)態(tài)了。

阿里半個月內(nèi)連續(xù)布局“1元店”和“火鍋店”

半個多月時間，迅速在一元店、火鍋店等中小零售業(yè)態(tài)上布局，再一次展現(xiàn)了“阿里速度”。

2016年，馬云首次在云棲大會開幕式上提出新零售概念：電子商務(wù)很快會被淘汰，未來必須線上線下相結(jié)合。

此后，阿里開始了轟轟烈烈的線上線下結(jié)合的新零售試驗。高調(diào)認親盒馬鮮生、入股高鑫零售、收購銀泰商業(yè)、吞下餓了么并組建本地生活零售部門，一系列的操作證明了新零售方向的野心。

但此前的布局中，大型線下零售占據(jù)了核心地位：無論是高鑫零售中的大潤發(fā)、歐尚等商超業(yè)態(tài)，還是銀泰商業(yè)的購物中心業(yè)態(tài)，以及籌建的盒馬鮮生生鮮店，通常都是幾萬平米起步的超大零售業(yè)態(tài)。

除了面積大，此前阿里的新零售布局還有一個特點是，偏向中高端，價格并不低。以盒馬鮮生為例，2019年盒馬鮮生平均客單價在90元左右，相比較一般商超20~40元的客單價來說高出了一倍以上。

選擇從超大零售業(yè)態(tài)出發(fā)，一個重要的原因是，相比較來說，無論是從標準化的程度還是改造的難度上，大型零售更標注化、更容易一些。

此后幾年時間，阿里對于大型實體的新零售改造逐漸達到了熟練的程度：無論是盒馬鮮生的線上訂單比例超過線下，還是高鑫零售盈利狀況大幅改善，都在一定程度上證明了這一點。

2018年，阿里巴巴西溪園區(qū)親橙里購物中心開業(yè)，更具備著阿里式線上線下融合的標桿意義：這一購物中心完全屬于阿里巴巴自己建設(shè)的購物中心，里面有盒馬鮮生這樣原生的線下商超，也有淘寶心選這樣的線上產(chǎn)物走到線下的產(chǎn)品。

線下大型零售改造的階段性完成，接下來就是中小零售業(yè)態(tài)。畢竟，中小零售業(yè)態(tài)剛需、高頻，正是互聯(lián)網(wǎng)最需要的。

正如前文所述，十一前后，阿里迅速在一元店、火鍋店、零食店等開始了新一輪的布局。3年開出1000家一元店門店，足以證明阿里的堅定信心。

從大型線下零售，再到現(xiàn)如今的中小型零售業(yè)態(tài)，阿里的新零售布局逐漸清晰，閉環(huán)正在形成。

巨頭為什么會瞄準小實體店？

與大型實體零售不同，中小型實體零售嚴重非標準化。

中小零售核心驅(qū)動因素是人，而非機制或制度。這就好比你去街角的夫妻老婆店或者底商的菜市場，除了因為便宜，還有一個重要方面是人情的因素，小賣鋪的售貨員可能就是你隔壁的鄰居，每次去或多或少都總愛聊上幾句。

顯然，如此非標準化的中小實體店，其改造難度顯然比大型零售實體要難得多。

但阿里入局中小零售業(yè)態(tài)的決心同樣非常明顯。改造如此艱難，為什么阿里還要堅定去做？

核心原因無外乎兩點：內(nèi)在增長焦慮，以及外部的競爭壓力。

翻閱近幾個季度的阿里財報可以看出，盡管阿里的盈利數(shù)據(jù)不斷改善，但在年度活躍買家數(shù)方面，阿里的增長已經(jīng)明顯放緩、遭遇天花板。財報顯示，截止2020年6月30日，阿里核心電商的年度活躍買家數(shù)為7.42億，單季度增長僅為1800萬人；同樣，第一季度用戶增長僅為1500萬人。

外界競爭方面，隨著美團、拼多多等公司的崛起，在電商和本地生活兩個層面對阿里形成了正面進攻，也讓阿里在一定程度上感受了壓力。

以美團為例。兩年前，阿里收購餓了么，管理層曾放出論斷，仗著阿里系的生態(tài)優(yōu)勢，餓了么可以在一年時間內(nèi)扳回劣勢、與美團外賣平起平坐。但兩年之后，餓了么不僅沒有挽回頹勢，反而市場份額跌至30%以下，市場份額已不足美團的半數(shù)。

此外，王興崇尚無邊界競爭，除外賣之外，在打車、在線旅行、共享單車、買菜等領(lǐng)域全面開花，對阿里的多個業(yè)務(wù)線形成了包圍之勢。

內(nèi)憂外患之下，尋找新增長點也是阿里關(guān)注的核心點之一。

高頻、剛需的中小線下實體進入了阿里的視野。此前，中小線下實體因為客單價并不高，存在一定用戶接受成本?，F(xiàn)如今，隨著拼多多等平臺在低價上的持續(xù)深耕，消費者對于低價的接受程度更高，選擇眼下時機入局，加速收割價格敏感型消費者。

從這個角度看，阿里火速入局中小實體店，正是踩準了節(jié)奏點。

只不過，占據(jù)線下零售90%以上市場的中小實體店，長期以來一直在流量困境和利潤困境之中掙扎，對于阿里來說，這無疑又是一個挑戰(zhàn)。