樂視小藍相繼倒下，還有多少企業(yè)陷入了競爭誤區(qū)？

　　樂視小藍相繼倒下，還有多少企業(yè)陷入了競爭誤區(qū)？自2017年11月炸出樂視供應鏈上百億欠款的“頭條”后，樂視就陷入了某種“墻倒眾人推”的境地。但對樂視陷入如此境況的根源，各界仍然眾說紛紜。在翻看日本“電子”公司索尼的故事，并用競爭戰(zhàn)略思維進行分析后，響鈴認為，一切可能早已注定。而最近攪動輿論風云的小藍單車倒閉事件，也是跌入經營誤區(qū)導致失敗的又一例證。

　　互聯網創(chuàng)業(yè)風潮中，無論是大佬還是中小創(chuàng)業(yè)者，都到了必須看清企業(yè)經營誤區(qū)、正確運用競爭戰(zhàn)略來引導企業(yè)發(fā)展的時候了。

　　索尼在前樂視在后，競爭戰(zhàn)略思維道出失敗根源

　　2005年-2012年索尼連續(xù)8年虧損，隨后又經歷2年架構調整，超1萬人被裁員，在日本“鉆石社”的分析中，索尼的業(yè)務攝像、家電、金融、醫(yī)療無所不包，作為“電子公司”，索尼的收入一半以上甚至來自金融保險業(yè)務。索尼成了“金融領域最厲害的技術狗，技術領域最厲害的醫(yī)療狗，醫(yī)療領域最厲害的游戲狗。”它仍然非常知名，但單個產品卻再難獲得消費者品牌認同。以手機為例，IDC 2017Q1日本國內手機出貨量報告顯示，iPhone以48.4%、京瓷以11.5%、夏普以10.4%分列一二三名，索尼手機已經跌出前三位列第四。中國市場上，最高峰2700多人的北京索尼移動現在更是只有一二百人，一些消費者甚至還在問“什么，索尼還做手機？”名聲在外的索尼，品牌卻可能只有自己知道。

　　樂視的所作所為，和索尼如出一轍：內容、手機、大屏、互聯網金融、云、體育和汽車形成了賈躍亭“生態(tài)化反”構想，他聲稱“看懂樂視模式需要15年”。我們確實看不明白，但卻看到了以下的事實：樂視網，已經成為第二梯隊玩家；樂視手機，2017年6月傳出裁員超過50%；樂視電視，相對較好的業(yè)務，在視頻版權不占優(yōu)的情況下觀看體驗有持續(xù)降低可能；樂視互金，業(yè)務前景迷茫；樂視云，云盤6.28日“停服”；樂視體育，連續(xù)丟掉版權；樂視汽車，撲所迷離……分而不精難以突破市場，樂視業(yè)務重心的喪失引起的市場后果是嚴重而難以逆轉的，索尼樹大根深還能經得起折騰，年輕的樂視可能回天乏術。

　　競爭戰(zhàn)略專家君智咨詢認為，在企業(yè)競爭爆炸、產品爆炸、信息爆炸的時代，消費者已經被無法消化的信息所包圍，誰能在消費者有限的心智容量里占據一席之地，誰就能獲得競爭優(yōu)勢。建立差異化認知，給消費者一個選擇某個品牌而不選擇對手的理由，就成了尤為關鍵的部分，消費者心智成為大競爭時代的“競爭主戰(zhàn)場”。

　　樂視的“生態(tài)化反”反應掉了樂視的消費者心智。

　　賈躍亭一直鼓吹樂視的“生態(tài)化反”理念，按照君智的競爭戰(zhàn)略思維，消費者心智是第一戰(zhàn)場，競爭優(yōu)勢必須從消費者心智角度建立，樂視的“生態(tài)”造成各線出擊、各線產品都沒有占領消費者心智，“樂視”二字在消費者心智中也陷入迷茫：樂視到底是做什么的，汽車/手機/電視/視頻/體育……?

　　這同索尼失敗的原因幾乎一樣，做了很多行業(yè)，但在任何一個行業(yè)都不能數一數二，不能成功贏得顧客的選擇。再強大的融資能力、再厲害的團隊、產品和技術研發(fā)，最后都打不贏這場以消費者心智為主戰(zhàn)場的戰(zhàn)爭，因為選擇權只能在顧客手里。

　　企業(yè)競爭五大誤區(qū)，樂視不是“獨行俠”

　　在君智咨詢看來，當前中國企業(yè)家對競爭的理解，存在五大誤區(qū)。而正是這些危險觀點，指引著我們大量的企業(yè)決策，樂視不是第一個，也不會是最后一個。

　　這五大誤區(qū)包括：1、產品致勝，認為推出更好的產品和服務，就能贏得競爭；2、需求致勝。認為贏得競爭的關鍵在于滿足顧客需求；3、技術致勝。認為只要擁有更新技術，更好的創(chuàng)新，就一定能贏得競爭，從而能獲得更多利潤；4、規(guī)模致勝。認為更大規(guī)模、更多產業(yè)，才能有更強競爭力；5、團隊致勝。只要擁有更好的人才，更努力的團隊，必將獲得勝利。

　　最近，在樂視要賣掉自己的大樓之前，輿論風波甚至蓋過當時的樂視的小藍單車倒閉事件，正中這五大誤區(qū)的第一點：產品致勝。

　　競爭戰(zhàn)略第一人、君智咨詢董事長謝偉山曾在7月一場共享單車論壇上就發(fā)表過關于共享單車行業(yè)的一番觀點。當時小藍單車創(chuàng)始人之一也在現場，他表示小藍靠著更好的產品質量一定能贏得市場。然而，謝偉山在論壇上當場表示小藍如果專注于產品、用戶體驗必然會失敗，僅過了四個月，這一預言就成了現實。

　　誠然，小藍的創(chuàng)始團隊大多來自野獸騎行，對自行車產品有著自己的深刻認知，超越了行業(yè)其他團隊，在眾多共享單車品牌中，小藍單車被譽為“最好騎的共享單車”，其投放路邊的自行車產品質量、騎行舒適度公認最佳，廣受好評。

　　遺憾的是，小藍的失敗，恰恰是因為信奉“產品致勝”的理念，走入了誤區(qū)。在大競爭時代，例如共享單車扎堆的時候，大眾消費者并沒時間和興趣去慢慢了解你，他們只憑借自己對品牌的認識來選購產品，酒香不怕巷子深的觀點不再適用，產品好是參與競爭的入場券，技術大發(fā)展時，它甚至很難作為競爭壁壘。例如，恒大冰泉取水自世界三大黃金水源地長白山銀龍泉，卻失敗了，沃爾沃在權威評測中安全性只排第四，但消費者一想到要買更安全的汽車，總是首選沃爾沃。

　　小藍單車拼命做的產品，只是一個基礎但不關鍵的競爭點，過分迷信產品導致了它的失敗。而樂視呢？它走入的是另一個誤區(qū)：規(guī)模致勝。樂視的宏偉生態(tài)構想，正是“認為更大規(guī)模、更多產業(yè)，才能有更強競爭力”的體現，而實際上，這種意圖以品牌延伸來獲勝的競爭思維是走入了陷阱，前文用競爭戰(zhàn)略進行分析表明了這種規(guī)模致勝是錯誤的。

　　遺憾的是，過分強調產品，或者妄圖用品牌延伸來打江山仍然是很多中國企業(yè)的通行做法，五大誤區(qū)還有更多人在前赴后繼。樂視、小藍不是開始更不會是結束，只關心用戶需求的那些底端電動車品牌、崇尚技術一度陷入絕境的趕集，是需求致勝、技術致勝的兩個典型，創(chuàng)業(yè)初期“只要是能走的都招進來”的阿里，則是團隊致勝的反面成功案例。

　　君智競爭戰(zhàn)略，助推企業(yè)走出競爭誤區(qū)

　　競爭大爆炸下，君智咨詢融合西方管理思想、定位理論及戰(zhàn)略思想，貫通東方兵學智慧和儒家思想，提出了新一代競爭戰(zhàn)略，即“從顧客心智出發(fā)，創(chuàng)建品牌的競爭優(yōu)勢”。憑借競爭戰(zhàn)略思維與成果導向，君智服務了飛鶴奶粉、雅迪電動車等知名企業(yè)，幫助它們通過通過差異化認知而獲得了更為廣泛的市場，使得前者在洋奶粉的重重包圍下通過“更適合中國寶寶體質”挽回了國產奶粉的頹勢并獲得了品牌價值，后者在電動車需求高端化的背景下提出做“更高端的電動車”取得行業(yè)領先。

　　回過頭來看看那些抓住了競爭機遇獲得了成功的企業(yè)，例如金融科技公司飛貸在嚴峻的內外部形勢下，避開了競爭的五大誤區(qū)，在君智咨詢幫助下，用競爭戰(zhàn)略的思維從內部創(chuàng)新走向外部創(chuàng)新，最終贏得了競爭，在金融科技行業(yè)脫穎而出，成為全球移動信貸整體技術領導者。

　　建立差異化認知，鞏固品牌在消費者心智中的認知，君智競爭戰(zhàn)略曾被閱歷無數群雄競起、《贏在中國》制片人、優(yōu)米網創(chuàng)始人王利芬所推崇，認為它是商界領袖必修的稀缺知識。2017年10月，君智咨詢三大經典案例——飛鶴乳業(yè)、簡一大理石瓷磚、飛貸金融科技成功入選新版《贏在中國》，其全方位剖析了企業(yè)在大競爭時代如何應用競爭戰(zhàn)略贏得競爭，為企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者提供了突圍價格血戰(zhàn)、實現轉型升級的路徑和方法，贏得馬云、史玉柱、柳傳志等商界領袖力薦。

　　身處大競爭時代，消費者心智已經成為了競爭主戰(zhàn)場。中國的企業(yè)要成功，必須要撿起那些過去被認為太虛太無用的戰(zhàn)略層面的理論，無數的案例證明它們確實有價值。當潮水褪去，不裸泳的永遠是那些掌握了競爭戰(zhàn)略思維、不踩競爭誤區(qū)陷阱的企業(yè)。基于君智競爭戰(zhàn)略思維，讓消費者在紛繁的信息大潮中形成屬于品牌自己的消費者心智，走出競爭誤區(qū)，才是中國企業(yè)制勝之道。樂視如此、小藍如此，更多的尚在奮斗的、滿腔熱情但未意識到危機來臨的企業(yè)們更應當如此。

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