美團上市后首份財報背后，超級平臺的場景生死戰(zhàn)

　　美團上市后首份財報背后，超級平臺的場景生死戰(zhàn)。美團點評2018年半年報正式亮相，這也是美團繼9月20日上市以來披露的首份財報。財報顯示，截至2018年6月30日，美團交易金額已達到2319億元，同比增長55.6%，營業(yè)收入較去年同期增長91.2%，實現(xiàn)翻番式增長。

　　收入倍增之下，美團在上市前后被反復點評的關(guān)鍵詞“超級平臺”，亦成為財報亮眼的最大功臣。

　　然而，必須指出的是，財報中也顯示，“在排除優(yōu)先股的特殊會計處理后，美團經(jīng)調(diào)整后的虧損凈額為42億元，導致虧損的主要因素是美團持續(xù)加大投資新業(yè)務?！?/p>

　　簡言之，盡管有超級平臺加持，但美團依然還在“燒錢”。只是，這樣的日子，或許不會太久。

　　超級平臺，并非所謂的1+1>2的閉環(huán)

　　何為超級平臺，在前不久德勤中國發(fā)布的《數(shù)字化生活服務市場生態(tài)展望報告》中，作出了一個評價“美團點評作為生活服務領域的超級平臺，已經(jīng)在人們?nèi)粘Ｉ钏琛院韧鏄沸小雀黝I域打造了一個完整的生活服務生態(tài)。”

　　簡言之，就是全覆蓋、全包圍。

　　而有風投女王之稱的今日資本創(chuàng)始人徐新的定義則更為明確：，擁有一億以上用戶，每個用戶每年使用頻次8到10次以上，便為超級平臺。

　　然而種種跡象表明，王興的美團，其超級平臺并非簡單的將各種生活服務進行疊加，形成1+1>2的閉環(huán)生態(tài)，其構(gòu)想其實是打破當下生活服務較為單一的同城場景。

　　怎么破？舉個例子，前幾日，央廣網(wǎng)曾做過一則報道，談及美團火車票不斷發(fā)力，搶票成功率升級至最高可達96%。

　　其中，有一個很有意思的內(nèi)容，即是“今年6月首創(chuàng)‘生活圈’模式以來，美團火車票陸續(xù)在成都、重慶、西安以及鄭州、武漢、南京、廣州等城市進行推出該項服務……正在進行中的鄭州、武漢、南京、廣州四城生活圈，也以4個核心城市帶動河南、湖北、江蘇、廣東四省的出行需求。”

　　而這作為美團的一個其實并不太出名的生活服務，其實背后玩的“生活圈”概念里，就大有文章。

　　用數(shù)據(jù)說話更為有分量，在報道中提及生活圈業(yè)務推出后，“酒旅業(yè)務異地消費增勢明顯，生活圈轉(zhuǎn)新火車票用戶酒店訂單占比提升51.7%，境內(nèi)旅游業(yè)務的訂單占比提升48%。同時，生活圈用戶異地消費成交總額增速比去年提升24個百分點，遠高于大盤用戶增長?！?/p>

　　各種增長背后，其實就是同城生活服務的簡單場景被打破。請注意，過去以同城場景為特征的生活服務，大多還是建立在存量市場之上的高轉(zhuǎn)換率，而生活圈場景，則可以形成一個更為有效的增量市場。

　　由此，不難發(fā)現(xiàn)，美團在大力投入的摩拜單車、美團打車業(yè)務，配合上高鐵火車票這樣的短、中、中長距離的生活圈層堆積，所蘊含的目的。

　　持續(xù)加大投資新業(yè)務而形成的虧損，與其可能引爆的生活圈市場增量相比，就變得不再刺眼了。

　　場景生死戰(zhàn)，超級平臺的挑戰(zhàn)

　　選擇這樣的進擊路徑，其實是美團這個超級平臺不得不做出的抉擇。

　　從半年報上看，美團完全符合徐新口中的超級平臺概念——截至2018年上半年的前十二個月，美團年度交易用戶總數(shù)達3.57億人，較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達21.4筆，這一數(shù)字較2017年同期的15.5筆增長了38.1%。

　　然而，這并不等于高枕無憂。從團購起家的美團，一路成長的過程中，幾乎在每一個進擊的領域都遇到了攔路虎。

　　或者說，美團構(gòu)建在以“餐飲”為中心的全方位服務上，其場景拓展到邊界上，都有固有的小巨頭在環(huán)視，而這些小巨頭也在自己的垂直領域建立了優(yōu)勢，比如也在進軍外賣的滴滴，背靠阿里的餓了么，生鮮領域的盒馬鮮生，以及在美團另一重鎮(zhèn)酒旅業(yè)務上眾多資深玩家，如攜程……

　　哪怕是在外賣領域，在1季度占據(jù)了59.1%市場份額（德勤數(shù)據(jù)），也同樣不可掉以輕心。

　　美團的賽道上其實很擁堵，且大家都在超級平臺方向進化，美團的選擇必須出奇——在場景拓展上出奇。

　　這一點上，美團是有傳統(tǒng)的。2016年，在從千團大戰(zhàn)中突圍而出的美團，選擇了“到店餐飲+外賣+生態(tài)平臺”的組合，結(jié)果在外賣領域快速形成了原本“吃”模式下餐桌場景的外延；2017年，美團再一次調(diào)結(jié)構(gòu)，“到店、到家、旅游”成為新的便捷，增加的旅游開始劍指商務這個原有酒旅服務領域較少涉及的領域，也開始探索在同城之外的美團場景。

　　而吸入了摩拜、開啟了網(wǎng)約車后，美團在之前的旅途場景中，探索垂直市場的方式，也將自身積淀的龐大生活服務網(wǎng)絡也代入到了一站式的協(xié)同之中。

　　效果如何呢，王興在之前的發(fā)布會上曾透露，去年美團日均訂單量為1900萬，摩拜的加入可以使消費者使用頻率提高50%。

　　須知，收購摩拜，還是今年4月的事情而已。或許，總被擺出來的摩拜盈虧問題，比起它激活的短途生活圈服務頻率來說，根本算不了什么。

　　這一切，都是同為超級平臺的美團，在面對所有賽道上的對手們的競爭。與其簡單的在賽道上按照同樣的規(guī)則，在同樣的場景下，去競爭存量市場的份額高低，不如另辟蹊徑將賽道全部融合在一起。

　　然后，超級平臺只要專注在一條綜合賽道上跑，就OK了，而投入新業(yè)務有點虧損，燒點錢，也就不是個事了。

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