美團(tuán)阿里，華山論劍

　　美團(tuán)阿里，華山論劍。阿里巴巴的第十個(gè)雙11，毫無意外地創(chuàng)下交易額的新紀(jì)錄，餓了么卻是在另一種對外備戰(zhàn)心態(tài)中，度過了它在阿里的第一個(gè)雙11。一個(gè)月前，10月12日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布了一封員工內(nèi)部信，宣布阿里巴巴集團(tuán)旗下餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并，正式成立阿里本地生活服務(wù)公司。除了目前經(jīng)營的外賣，未來該公司還將開辟商超、藥店甚至天貓等在餐飲之外更多元的配送場景。

　　18天后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也通過內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整——公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺(tái)，以及到店、到家兩大事業(yè)群。所謂到家，指的也是“配送一切”。

　　兩家公司幾乎同時(shí)對外主張了差不多的戰(zhàn)略方向。這個(gè)新方向叫做“本地生活”，前菜是外賣——它由餓了么開創(chuàng)，后來被美團(tuán)“后來居上”，再后來，阿里巴巴通過買下餓了么加入飯局。

　　外賣本身不是個(gè)大生意，但由它開啟的“本地生活”是個(gè)巨大市場。當(dāng)商超、藥店、服裝店等實(shí)體零售店都加入這張由外賣型塑的“即時(shí)配送”網(wǎng)絡(luò)，它就幾乎意味著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的下半場開始了。能否吃到這頓大餐的主菜，將取決于兩家公司在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和品類拓展能力上的雙重較量。

　　一位不愿透露姓名的美團(tuán)一線員工對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，他加入美團(tuán)4年，換過三四個(gè)不同的業(yè)務(wù)線，他和同事們其實(shí)早已經(jīng)預(yù)料到，美團(tuán)與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。

　　10月末到11月初，在《第一財(cái)經(jīng)周刊》先后對美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文和阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊（花名：昆陽）的專訪中，雙方都宣稱已經(jīng)做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　歷史上兩家公司曾有過不淺的緣分。美團(tuán)經(jīng)歷過很長一段“阿里化”的過程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺(tái)競技，一個(gè)縮小版的“阿里巴巴”絕對不是靠得住的方案。

　　在外界看來，兩家公司中的阿里巴巴擅長制定戰(zhàn)略，美團(tuán)擅長“后發(fā)先至”。如果進(jìn)一步解釋，美團(tuán)更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進(jìn)方向的潮流制造者。美團(tuán)阿里之戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兩類思維方式之間的競技。

　　就外賣市場而言，美團(tuán)是目前市場份額上的領(lǐng)先者。但說到未來，當(dāng)這場較量繼續(xù)深入到更多本地生活場景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團(tuán)與阿里巴巴的能力和資源儲(chǔ)備，需要重新計(jì)算。

　　過去，美團(tuán)從O2O團(tuán)購大戰(zhàn)到酒旅大戰(zhàn)再到外賣大戰(zhàn)，一直試圖避免與對手陷入燒錢大戰(zhàn)，認(rèn)為一切用戶體驗(yàn)都需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。比如在對摩拜單車的管理上，它目前幾乎停止了向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛，因?yàn)橹灰葘κ謔fo“好一點(diǎn)就行”。

　　問題是，碰到阿里巴巴這樣實(shí)力強(qiáng)大的對手，如果用燒錢來持續(xù)加碼競爭氛圍，美團(tuán)恐怕很難不被迫做出適應(yīng)性改變。

　　美團(tuán)對外首談進(jìn)場外賣前的周密調(diào)研

　　2013年年初，美團(tuán)內(nèi)部開始探討是否要進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)。那時(shí)“千團(tuán)大戰(zhàn)”已經(jīng)收尾，憑借對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，美團(tuán)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對手的營銷投入，搶得團(tuán)購業(yè)務(wù)在App端的流量先機(jī)。它開始望向團(tuán)購以外的新市場機(jī)會(huì)。

　　和團(tuán)購的成熟流量規(guī)模相比，外賣當(dāng)時(shí)還是個(gè)小眾消費(fèi)行為。先做市場調(diào)研，形成自己對市場的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯(cuò)誤”中找到自己的機(jī)會(huì)——這是美團(tuán)每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域都要做的第一步。

　　針對外賣這門生意，美團(tuán)兵分兩路派出調(diào)研團(tuán)。其中一支是去研究美國的數(shù)據(jù)，主要觀察對象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的GrubHub。另一支則負(fù)責(zé)在國內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對象主要是市場的兩個(gè)“頭部選手”——到家美食會(huì)和餓了么。

　　美團(tuán)首先想找到答案的一個(gè)問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？

　　當(dāng)時(shí)，以到家美食會(huì)為代表，對市場的判斷依據(jù)全部來自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時(shí)每天也只有十多萬個(gè)訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會(huì)，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬個(gè)。密切對照GrubHub成長進(jìn)度的到家美食會(huì)，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長節(jié)奏符合預(yù)期。但這個(gè)預(yù)期的前提，其實(shí)是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。

　　但美團(tuán)的市場研究團(tuán)隊(duì)對此卻內(nèi)心存疑?！敖?jīng)營10年也才做到十幾萬的訂單量水平”，外賣生意從這個(gè)規(guī)模預(yù)期來看，確實(shí)不怎么“性感”。然而，另一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)研國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個(gè)讓美團(tuán)高管眼前一亮的數(shù)據(jù)——國內(nèi)的外賣增速遠(yuǎn)高于美國。

　　增速一定程度上“反映市場規(guī)?！?。按照這個(gè)邏輯，美團(tuán)分析了餓了么平臺(tái)上的商家訂單量數(shù)據(jù)。首先是餓了么當(dāng)時(shí)在學(xué)校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，美團(tuán)推算出全國在校大學(xué)生和這個(gè)市場該有的訂單量，結(jié)論是150萬單到200萬單左右。

　　以此為起點(diǎn)，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團(tuán)把幾部分的市場——校園市場、公司人市場、社區(qū)市場——當(dāng)時(shí)可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應(yīng)該在每天1000萬單。

　　盡管今天中國外賣行業(yè)的實(shí)際規(guī)模已經(jīng)做到了三四千萬日訂單量這樣一個(gè)水平，但是5年前美團(tuán)講出“1000萬日訂單量”的預(yù)測仍然相當(dāng)大膽。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字，幾乎是當(dāng)時(shí)GrubHub日生意量的100倍。

　　做完市場規(guī)模預(yù)測，美團(tuán)開始分析對手。

　　2010年成立的到家美食會(huì)的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會(huì)把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時(shí)間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣生意。

　　“他們其實(shí)都是頂級(jí)的創(chuàng)業(yè)者?！蓖趸畚恼f，正式?jīng)Q定進(jìn)入外賣領(lǐng)域之前，美團(tuán)曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過，一度想著“如果打不贏，可能就直接投了”。

　　但是為什么大家對于市場規(guī)模的判斷會(huì)出現(xiàn)如此大的分歧，答案只有兩種：要么美團(tuán)估算錯(cuò)了，要么先前的玩家沒把市場做透。

　　美團(tuán)帶著問題進(jìn)一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁上公開顯示的訂單信息，再對餓了么當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入的12個(gè)城市的訂單量加以排序，它有了一個(gè)讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福州。

　　美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)曾一起做過校內(nèi)網(wǎng)、飯否——兩個(gè)在線社交產(chǎn)品，很了解餓了么最先切入的“高校市場”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團(tuán)購大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗(yàn)，對中國城市消費(fèi)力的成熟度排名再熟悉不過。在這些過往經(jīng)驗(yàn)中，“福州一般排在30名左右”。

　　美團(tuán)由此反向推導(dǎo)出另一個(gè)關(guān)鍵性結(jié)論：“餓了么起碼有25個(gè)城市沒做好。”而按當(dāng)時(shí)餓了么僅進(jìn)駐了12個(gè)城市計(jì)算，它起碼空出了18個(gè)該進(jìn)駐而未進(jìn)駐的空白城市。這正是美團(tuán)的機(jī)會(huì)所在。

　　問題是，對手為什么在那些該做好的市場卻沒有做好？比如全國高校最密集、有著100萬名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒有進(jìn)駐？

　　餓了么創(chuàng)始人張旭豪和康嘉都親自調(diào)研過武漢。他們在午飯時(shí)間去學(xué)校門口數(shù)進(jìn)出的外賣車數(shù)量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開——結(jié)果當(dāng)時(shí)武漢高校沒什么外賣車。

　　聽說這個(gè)消息后，美團(tuán)突然明白：餓了么當(dāng)時(shí)的外賣生意，本質(zhì)上只是對現(xiàn)有外賣生意做了“線上化”升級(jí)，給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個(gè)幫助消費(fèi)者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個(gè)思路的確幫助它更快度過了創(chuàng)業(yè)的冷啟動(dòng)期，但此后餓了么并沒有及時(shí)超越這個(gè)階段。

　　美團(tuán)對外賣的定義則越過餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進(jìn)來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個(gè)生意就能正向循環(huán)起來。

　　“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反?！蓖趸畚恼f。這種認(rèn)知主要來自美團(tuán)對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識(shí)的人交流，但起步的時(shí)候，張小龍?jiān)O(shè)計(jì)的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。

　　從武漢獲得的認(rèn)知對美團(tuán)影響深遠(yuǎn)。他們從這個(gè)地方真正理解了外賣究竟是門什么樣的生意，發(fā)現(xiàn)了原本看起來強(qiáng)大的對手其實(shí)在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進(jìn)一步確認(rèn)自己對“外賣的市場規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。

　　帶著對市場規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團(tuán)剛決定入場，就一次性進(jìn)駐了30個(gè)城市，其中18個(gè)是餓了么的空白市場。此后5年間，餓了么這個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣的生意發(fā)明者的市場份額由高峰時(shí)的一家獨(dú)大減少至約40%。而美團(tuán)一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會(huì)則根本連當(dāng)時(shí)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)都沒抓住，一直做著自己客單價(jià)85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經(jīng)因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化了。

　　“每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)犯致命錯(cuò)誤?！蓖趸畚恼f。給那些先入場玩家挑錯(cuò)，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯(cuò)誤，這大概就是美團(tuán)在外界看來不斷嘗試跨界背后的核心方法論。

    2898站長資源平臺(tái)網(wǎng)站資訊：http://www.afrimangol.com/news/