團(tuán)隊(duì)經(jīng)理如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)量子化管理和原則

　　優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？不是說(shuō)避免的失敗越多越好，而是能夠讓每一條可能的道路走得更遠(yuǎn)。

　　那么，我們到底應(yīng)該怎么做？你應(yīng)當(dāng)讓自己的問(wèn)題避免對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生太大的影響，確保每個(gè)人的創(chuàng)造力仍然存在。比如說(shuō)：

　　我們還有別的提升營(yíng)收的方式嗎？

　　你們都在哪里遇到了障礙？

　　假設(shè)你的目標(biāo)是增加營(yíng)收，而你就是無(wú)法突破2%的廣告點(diǎn)擊率。這是你可能會(huì)問(wèn)：用戶每點(diǎn)擊一下廣告我們能獲得多少收入？為什么？團(tuán)隊(duì)成員或許會(huì)回答：“就是這樣的啊?！比缓竽憧梢詥?wèn)；怎樣才能讓用戶多花些錢？

　　如果沒(méi)有人立即提出想法，你可以慢慢引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考。但要注意，你引導(dǎo)地越多，團(tuán)隊(duì)的思考范圍就越窄，因此你必須要對(duì)自己的問(wèn)題謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。

　　當(dāng)然如果團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)太多，這也是個(gè)問(wèn)題，只不過(guò)相較于前者，尚屬于比較好的問(wèn)題。當(dāng)這種情況產(chǎn)生時(shí)，你要構(gòu)建一種模型，并向隊(duì)員發(fā)問(wèn)：這些意見(jiàn)成功的幾率都有多少？讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，并根據(jù)成功的幾率來(lái)對(duì)所有的意見(jiàn)進(jìn)行排名。群體思維在這種情況下是能夠增加你的優(yōu)勢(shì)的。

　　不論是意見(jiàn)太多，還是意見(jiàn)太少，永遠(yuǎn)不要直接提出你作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的觀點(diǎn)、意見(jiàn)或評(píng)價(jià)。

　　團(tuán)隊(duì)量子化管理的5條原則

　　1.容納多種狀態(tài)，面向非凡的結(jié)果

　　傳統(tǒng)機(jī)械型的管理模式教導(dǎo)我們?cè)谝龑?dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，要鎖定一個(gè)目標(biāo)，但這種模式如果要成功，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理就必須比任何團(tuán)隊(duì)成員都了解手上的項(xiàng)目。一個(gè)優(yōu)秀的量子化經(jīng)理會(huì)竭盡所能，策略化地組織團(tuán)隊(duì)，然后抽出身來(lái)留給團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的空間。量子化經(jīng)理會(huì)避免團(tuán)隊(duì)走上既定的道路，而是確定特定的目標(biāo)，并為團(tuán)隊(duì)提供同等的空間與指導(dǎo)，也只有這樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能收獲成功的無(wú)數(shù)種可能。

　　2.時(shí)時(shí)牢記觀察者效應(yīng)

　　當(dāng)大家已經(jīng)破釜沉舟準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)評(píng)頭論足可能會(huì)持續(xù)改變它的狀態(tài)，而這種狀態(tài)對(duì)于工作而言是非常不利的。量子化管理的藝術(shù)就在于，在確?！昂凶印辈槐淮蜷_(kāi)的情況下，發(fā)掘更多信息收集的途徑，為各種形式的成功或失敗做準(zhǔn)備。

　　在提出啟發(fā)式問(wèn)題的同時(shí)，我們其實(shí)就是在挑戰(zhàn)、改變工程師對(duì)于一個(gè)問(wèn)題的思考方式。我們給困惑中的團(tuán)隊(duì)提供了一種新的方式，用來(lái)解決看似無(wú)解的問(wèn)題，而這過(guò)程也不至于阻礙現(xiàn)有工作走向成功的步伐。

　　3.清楚地知道何時(shí)打開(kāi)那個(gè)“盒子”

　　所有的量子化經(jīng)理最終都會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)走到了不得不打開(kāi)“盒子”的時(shí)候。遺憾的是，我們對(duì)于“盒子”中“貓”的存活狀態(tài)的預(yù)測(cè)很可能是錯(cuò)的——除非我們說(shuō)它同時(shí)存在多種狀態(tài)。

　　舉例說(shuō)我們現(xiàn)在要完成一個(gè)里程碑計(jì)劃，所有的團(tuán)隊(duì)成員都在夜以繼日地工作，大家興奮異常的同時(shí)也累極了。好的情況下，團(tuán)隊(duì)能取得一些成果；但是如果沒(méi)有，也就是說(shuō)如果這只“貓”死了，我們也就沒(méi)有必要還把盒子封閉著了。這種情況下，經(jīng)理人們必須立即意識(shí)到發(fā)生了什么。

　　那么，這中間的技巧是什么？將你用于思考自己的想法的時(shí)間用來(lái)思考如何解決問(wèn)題，設(shè)計(jì)出不帶任何偏見(jiàn)，能夠啟發(fā)思路的問(wèn)題，或者通過(guò)微觀管理的方法釋放團(tuán)隊(duì)的壓力。

　　4.理解并創(chuàng)造出戰(zhàn)略性的纏結(jié)

　　量子纏結(jié)的理論認(rèn)為，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的穩(wěn)定粒子間，會(huì)有強(qiáng)的量子關(guān)聯(lián)。鑒于我們大多數(shù)人都沒(méi)有量子對(duì)撞機(jī)這種東西，我們可以用量子化管理模式來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的“纏結(jié)”，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的正能量。這種正能量不僅能加速項(xiàng)目的進(jìn)展，提升工作質(zhì)量，還能提振團(tuán)隊(duì)的士氣。

　　那么，量子化管理的團(tuán)隊(duì)纏結(jié)都有哪些類型？主要是以下幾種：

　　責(zé)任感——人天生有模仿的習(xí)慣，因此，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理可以以相同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己和團(tuán)隊(duì)成員懷有責(zé)任感，當(dāng)你堅(jiān)持一定標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任感時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員肯定也會(huì)跟隨你的作風(fēng)。人總是希望自己的領(lǐng)導(dǎo)能鼓舞人心，因而當(dāng)你設(shè)立了嚴(yán)格的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得更有責(zé)任感。

　　同理心——當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品互動(dòng)地越多時(shí)，他們對(duì)于結(jié)果的投入度也就越高，這一點(diǎn)在開(kāi)發(fā)消費(fèi)者軟件方面尤為明顯。拿Instagram來(lái)舉例，我用Instagram，我的團(tuán)隊(duì)成員也用Instagram，因此我們的用戶對(duì)產(chǎn)品有什么抱怨我們完全能理解。如果你是在開(kāi)發(fā)某種企業(yè)系統(tǒng)呢？那就尋找更加細(xì)節(jié)、外圍的方式來(lái)達(dá)到與用戶同感。

　　激勵(lì)政策——將團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目成果結(jié)合起來(lái)，你一定可以收獲更好的結(jié)果，這種結(jié)果與僅僅是個(gè)人的業(yè)績(jī)提升不同，它是一種團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)步。我所說(shuō)的獎(jiǎng)勵(lì)并不一定是用金錢來(lái)計(jì)算的，全球影響、公司內(nèi)的關(guān)注、職場(chǎng)的成長(zhǎng)等等都可以成為激勵(lì)工程師的因素。許多經(jīng)理人會(huì)忘記自己的認(rèn)可有多么重要。你要知道，那么一群人為啥在玩兒命地工作？還不是為了讓你開(kāi)心！因此，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓團(tuán)隊(duì)成員知道，你確實(shí)因?yàn)樗麄兊某煽?jī)而開(kāi)心了。如果你沒(méi)有適時(shí)表現(xiàn)出這種情緒，那么團(tuán)隊(duì)成員的潛能將被大幅掩埋。

　　凝聚力——給工程師們足夠的空間和時(shí)間來(lái)培養(yǎng)感情，這么做能減少團(tuán)隊(duì)壓力，激發(fā)創(chuàng)造力，提高工作效率?？鞓?lè)、和諧的團(tuán)隊(duì)能保證長(zhǎng)期、積極的工作成果。有時(shí)候，我會(huì)喊上大家一起去聚個(gè)餐；如果我不在的話，我也會(huì)鼓勵(lì)他們組團(tuán)出去玩玩。我之所以這樣做，是因?yàn)槲抑?，只有親近才能使團(tuán)隊(duì)成員之間建立起和諧的關(guān)系。你對(duì)某人了解地越多，你也就越信任他。

　　5.挑戰(zhàn)自省

　　作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，我們往往很難確定自己的量子化領(lǐng)導(dǎo)模式是否發(fā)揮了效用，因?yàn)椤缪Χㄖ@的貓一樣——我們同時(shí)處于失敗與成功的狀態(tài)。但是，我們可以經(jīng)常問(wèn)問(wèn)“盒子”之外的人——比如管理其他部門的同事——這對(duì)我們來(lái)說(shuō)不僅是一次拓展思維的機(jī)會(huì)，也可以讓我們?cè)跀[脫團(tuán)隊(duì)成果的基礎(chǔ)上不受限地發(fā)展。

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