正面抗星巴克？不如乘著新零售之風(fēng)“錯(cuò)位競爭”

　　正面抗星巴克？不如乘著新零售之風(fēng)“錯(cuò)位競爭”。如今，新零售之風(fēng)吹到咖啡服務(wù)，隨著資本的火熱入局，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的變革可能又要上演。一場(chǎng)典型的中國式碰瓷營銷，令瑞幸咖啡瞬間名聲大噪，也由此引爆了本土互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌沖擊傳統(tǒng)零售咖啡的新戰(zhàn)爭。

　　漫長的時(shí)間里，國內(nèi)咖啡市場(chǎng)基本由國外品牌把持。雀巢、麥?zhǔn)险紦?jù)速溶咖啡的頭兩把交椅，星巴克在連鎖咖啡店上一家獨(dú)大，遙遙領(lǐng)先于Costa等歐美咖啡品牌，同時(shí)麥當(dāng)勞等快餐連鎖品牌紛紛推出平價(jià)咖啡，意圖分羹，而韓系品牌則早已曇花一現(xiàn)。

　　當(dāng)這些國外品牌在國內(nèi)市場(chǎng)相互較勁、爭奪地盤時(shí)，本土品牌也悄然興起，早在2014年，以連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡借著外賣的新型模式，漸漸滲透于消費(fèi)者的社交場(chǎng)景和多樣需求，占據(jù)了一部分巨頭忽視的市場(chǎng)。如今新零售之風(fēng)吹到咖啡服務(wù)，隨著資本的火熱入局，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的變革可能又要上演。

　　而先人一步的連咖啡，是否能成為新零售咖啡的范本呢？

　　取道輕模式，連咖啡與巨頭“錯(cuò)位競爭”

　　從生鮮、無人便利店到無人貨架，縱觀新零售對(duì)場(chǎng)景和模式運(yùn)營的探索，多是從資本入局開始，今年咖啡消費(fèi)領(lǐng)域迎來數(shù)次注資，一夕爆發(fā)之勢(shì)對(duì)整個(gè)行業(yè)來講，是個(gè)不錯(cuò)的信號(hào)。

　　在2008年-2015年之間，資本在咖啡消費(fèi)領(lǐng)域投資很少，且都集中在咖啡館連鎖企業(yè)上。而今年1-3月，超15家投資機(jī)構(gòu)入局咖啡產(chǎn)業(yè)，其中多為新興從業(yè)者，包括互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，如獲得巨額融資的瑞幸咖啡、連咖啡，還有各類咖啡設(shè)備服務(wù)商，如小咖、星咖科技、友飲等。

　　從這份名單可以看出，咖啡創(chuàng)業(yè)主要分為三個(gè)方向：無人零售、外賣/外帶、瓶裝即飲產(chǎn)品，雖然這三種不同的模式各有優(yōu)劣，但互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌首先面對(duì)的，就是來自星巴克等咖啡連鎖店的生存壓力，在這點(diǎn)上，外賣可能是最具長遠(yuǎn)利益的切入口。

　　一方面，經(jīng)過這幾年外賣服務(wù)的市場(chǎng)教育，普通消費(fèi)者早已適應(yīng)這種線上線下結(jié)合的消費(fèi)方式，相比無人咖啡機(jī)、瓶裝即飲產(chǎn)品需從零培養(yǎng)用戶習(xí)慣，或進(jìn)行大規(guī)模產(chǎn)品推廣，外賣咖啡教育成本更低。

　　而另一方面，便捷性雖然是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的關(guān)鍵，但具體到咖啡這一行業(yè)來講，品牌才是星巴克屹立不倒的核心，也就說互聯(lián)網(wǎng)咖啡要想沖擊現(xiàn)有市場(chǎng)格局，重點(diǎn)是如何形成與星巴克不同的品牌效應(yīng)。在這點(diǎn)上，瓶裝即飲產(chǎn)品的質(zhì)量無法和星巴克相提并論，而無人咖啡機(jī)的消費(fèi)群體在意的是便利，很少會(huì)關(guān)注由誰提供。

　　由此，以外賣服務(wù)為切入點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)咖啡更容易塑造新型品牌，比如連咖啡和瑞幸咖啡，不過這兩者也代表了輕重模式之爭。

　　盡管后者采取的重資產(chǎn)模式可以像星巴克一樣，攫取后期的高溢價(jià)利潤，但面對(duì)來自傳統(tǒng)咖啡連鎖店的反擊，走輕模式的連咖啡因?yàn)楹托前涂耸清e(cuò)位競爭，因而更有可能在巨頭夾縫下生長。

　　與傳統(tǒng)咖啡連鎖門店高昂的復(fù)制成本相比，連咖啡轉(zhuǎn)型成首個(gè)沒有真正“線下門店”的獨(dú)立外送咖啡品牌之后，連咖啡稱之為咖啡站點(diǎn)，數(shù)量目前拓展至100多家，并已全面實(shí)現(xiàn)盈利，核心消費(fèi)用戶數(shù)量增長到數(shù)百萬。這都是取決于其輕模式的低成本復(fù)制，當(dāng)然純外賣服務(wù)也使得連咖啡的消費(fèi)人群、場(chǎng)景，與星巴克有很大不同，從而避開了正面競爭。

　　最關(guān)鍵的是，星巴克是典型的傳統(tǒng)零售邏輯，所有用戶、需求都圍繞門店為核心運(yùn)轉(zhuǎn)，而連咖啡則是以人為核心，這種新零售的邏輯是否會(huì)給其帶來更大的商業(yè)發(fā)展空間？

　　連咖啡模式，為什么會(huì)獲得新中產(chǎn)的認(rèn)同？

　　消費(fèi)升級(jí)歸根結(jié)底是消費(fèi)者的需求升級(jí)，而新零售講究人貨場(chǎng)的新型結(jié)合，無論是消費(fèi)升級(jí)還是新零售，都少不了“人”這一核心要素。如果單從這個(gè)角度來講，互聯(lián)網(wǎng)咖啡實(shí)際上升級(jí)了星巴克傳統(tǒng)零售的邏輯。

　　以前，星巴克開在哪里，人就會(huì)涌向哪里，而連咖啡的模式是，人在哪里，咖啡就在哪里，突破了場(chǎng)景的限制，人的動(dòng)態(tài)需求更能通過后者得以滿足。

　　以人為核心，首先第一層就是“咖啡找人”，這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及，然而真正的提出者應(yīng)該是連咖啡。2014年，連咖啡憑借提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務(wù)，將消費(fèi)場(chǎng)景“人找咖啡”重構(gòu)為“咖啡找人”，一定程度上解決了找尋門店、排隊(duì)等待的問題。

　　但同樣是以咖啡外賣起家，瑞幸和連咖啡的不同之處在于，前者的外賣服務(wù)必然要依賴線下門店的鋪開，然而這背后瘋狂燒錢的游戲能否持續(xù)下去，還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經(jīng)證實(shí)了“咖啡站點(diǎn)”輕模式的可行，而且將以人為本的服務(wù)延伸到更深層次。

　　具體表現(xiàn)在連咖啡適應(yīng)消費(fèi)心理變遷的靈活性，使其更符合新中產(chǎn)的消費(fèi)需求。在產(chǎn)品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時(shí)間內(nèi)推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經(jīng)推出就獲得不錯(cuò)反響，而且較低的試錯(cuò)成本更能保障其產(chǎn)品的更迭能力，以此形成強(qiáng)大的產(chǎn)品體系。

　　而外賣服務(wù)也根據(jù)需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場(chǎng)，甚至線上的貨架頁面從下午3點(diǎn)后自動(dòng)從“咖啡館”變身為“小酒館”，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費(fèi)者的實(shí)際需求考慮（你無法強(qiáng)行說服用戶在晚上購買一杯咖啡），另一方面也能為平臺(tái)導(dǎo)入更多的流量以及拓寬用戶群。

　　與之相反，星巴克這種傳統(tǒng)連鎖咖啡店，對(duì)于消費(fèi)升級(jí)下需求、體驗(yàn)變化的反應(yīng)，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣布開展外賣服務(wù)，這種穩(wěn)中求變的態(tài)度固然是考慮到維護(hù)品牌，但無疑給了互聯(lián)網(wǎng)模式從效率突破的機(jī)會(huì)。

　　除了產(chǎn)品和服務(wù)，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場(chǎng)景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程序?！捌磮F(tuán)”的新嘗試，上線3個(gè)小時(shí)內(nèi)就有10萬人成功完成拼團(tuán)，而且還為連咖啡的服務(wù)號(hào)引流近20萬消費(fèi)用戶。這實(shí)際上就是在刺激消費(fèi)者對(duì)咖啡從功能性需求轉(zhuǎn)向社交需求，由此也迎合了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

　　連咖啡已經(jīng)走過了以用戶拉新為首要目標(biāo)的第一階段，相反，把用戶增長更多的交給了“社交裂變”，接下來將要面臨更活躍的競爭市場(chǎng)，好在新零售的風(fēng)口已經(jīng)吹到這里。

　　身處新零售風(fēng)口，連咖啡能否開辟新市場(chǎng)？

　　這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自“第三波咖啡浪潮”的沖擊，但在市場(chǎng)份額上依然保持著決定性的優(yōu)勢(shì)地位，更關(guān)鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些快餐品牌旗下的咖啡業(yè)務(wù)，本質(zhì)上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當(dāng)勞推出了McCafe，還有藍(lán)山的單杯咖啡機(jī)，都無法和星巴克抗衡。

　　換句話說，這些模式并沒有跳出星巴克的商業(yè)范式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費(fèi)場(chǎng)景以此滿足不同的消費(fèi)需求。

　　比如疲勞困乏時(shí)需要的是一杯最快可獲得的簡單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節(jié)日時(shí)喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會(huì)恰好有活動(dòng)。

　　所以，互聯(lián)網(wǎng)咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實(shí)際上也是咖啡市場(chǎng)走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費(fèi)，逐漸分割，構(gòu)成與星巴克不同層面的消費(fèi)群體和消費(fèi)文化。

　　據(jù)中投顧問發(fā)布的《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示，中國咖啡消費(fèi)年增長率在15%左右，遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)2%的增長率。不過長時(shí)間以來，我國每人年均消費(fèi)咖啡杯數(shù)始終停留在個(gè)位數(shù)，而歐美、日韓市場(chǎng)這一數(shù)字則高達(dá)上百，由此按照較高的增速和巨大的增長空間，國內(nèi)咖啡行業(yè)還有很多細(xì)化的商業(yè)機(jī)會(huì)，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費(fèi)者對(duì)于咖啡的體驗(yàn)性需求。

　　當(dāng)然，值得擔(dān)心的是，星巴克將業(yè)務(wù)延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場(chǎng)，是否會(huì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌構(gòu)成降維打擊。理論上講，作為國內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業(yè)務(wù)都會(huì)有優(yōu)勢(shì)，但是外賣或進(jìn)店自取，必然會(huì)給星巴克的品控和產(chǎn)能帶來直接挑戰(zhàn)，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。

　　而連咖啡以“產(chǎn)品力+即時(shí)配送”二合一的組合形式，在去年雙12的萬能咖啡8小時(shí)返場(chǎng)活動(dòng)，單日銷量近40萬杯，相當(dāng)于1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經(jīng)做到了單日“店均千杯”配送量的成績，這在國內(nèi)是任何一個(gè)咖啡品牌沒有做到過的成績，相比星巴克，連咖啡更適合互聯(lián)網(wǎng)打法。

　　新零售的風(fēng)口吹到咖啡消費(fèi)領(lǐng)域，資本預(yù)熱已經(jīng)點(diǎn)燃整個(gè)行業(yè)，接下來互聯(lián)網(wǎng)咖啡能否升級(jí)市場(chǎng)，我們可以拭目以待。

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