美團(tuán)的長(zhǎng)期主義，王興的無(wú)限游戲

　　美團(tuán)的長(zhǎng)期主義，王興的無(wú)限游戲。忍受短期的虧損，是撬開長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的合理代價(jià)。當(dāng)方向和過程恰如其分的正確，勝利就不再是一種未定的可能，而是必然的結(jié)果。

　　西諺有云，If you can't stand the heat get out of the kitchen（怕熱勿進(jìn)廚房）。同理可以類比，怕虧損別進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)。

　　忍受短期的虧損，是撬開長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的密鑰和代價(jià)——典型的例證是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義致勝、今日的互聯(lián)網(wǎng)市值之王亞馬遜，曾經(jīng)連續(xù)虧損20年。

　　現(xiàn)在輪到美團(tuán)了，這家中國(guó)最大的生活服務(wù)超級(jí)平臺(tái)，即將登陸港交所。

　　美團(tuán)招股書顯示，2017年其虧損額為28.5億元，最近三年大幅縮窄的虧損，到底是低效無(wú)望的燒錢，還是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展付出的合理代價(jià)？答案隱藏在眼花繚亂的報(bào)表和晦澀難懂的財(cái)報(bào)之中。

　　流血上市VS長(zhǎng)期主義

　　在看重長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力、并不太Care虧損的華爾街，貝索斯和亞馬遜無(wú)疑是幸運(yùn)的，他不用口舌翻飛的解釋，亞馬遜為何要連續(xù)虧損20年——直到2015年第二季度，亞馬遜才第一次取得盈利，而其主營(yíng)業(yè)務(wù)電商，直到2017年依然在虧損。

　　但是，亞馬遜也給予了那些忍受虧損的投資者足夠豐厚的回報(bào)，如果21年前投資亞馬遜一萬(wàn)美元，今天的回報(bào)是接近870萬(wàn)美元，這個(gè)收益率是投資標(biāo)普500指數(shù)的近200倍。

　　而在國(guó)內(nèi)，京東從盈利到虧損，苦熬了12年；淘寶從2003年上線到2009年盈利，也花了5、6年的時(shí)間。

　　對(duì)于上述目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司來說，基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的短暫虧損，是可以容忍的合理代價(jià)。

　　判斷虧損是無(wú)謂的燒錢，還是合理的代價(jià)，依據(jù)主要有兩個(gè)，第一，虧損比例和總額是可控的還是失控的；第二，虧損和業(yè)績(jī)、用戶、營(yíng)收的增速孰快孰慢。

　　先來縱向看一下絕對(duì)虧損額度。招股書顯示，美團(tuán)經(jīng)調(diào)整虧損凈額持續(xù)收窄，從2015年的-59億元收窄至2016年的-54億元，2017年進(jìn)一步收窄至-28.5億元，三年內(nèi)虧損減半，這意味著，美團(tuán)的虧損完全處于可控狀態(tài)——換句話說，虧損之于美團(tuán)，是優(yōu)先發(fā)展長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的取舍而非能力。

　　其次，來看一下虧損比例。美團(tuán)營(yíng)業(yè)收入2015年至2017年分別實(shí)現(xiàn)40億元、130億元、339億元，同比分別增長(zhǎng)223.2%、161.2%，三年收入增長(zhǎng)超過七倍，而虧損率則在大幅下降，從2015年的147.5%，大幅下降至2017年的8%左右。

　　再來比對(duì)下交易額，2015年—2017年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)交易金額由2015年的人民幣1610億元增加至2016年的人民幣2,370億元，增加46.8%，并于2017年進(jìn)一步增加51.0%至人民幣3,570億元，相比于交易額的高速增長(zhǎng)，虧損額卻反向大幅下降。

　　從用戶量和用戶忠誠(chéng)度來看，無(wú)論是用戶端還是商家端，虧損額大幅收窄的同時(shí)，兩者數(shù)據(jù)都在增長(zhǎng)。

　　從用戶規(guī)模來看，2017年，美團(tuán)交易用戶規(guī)模達(dá)到了3.1億。同時(shí)，在線商家數(shù)量則從2015年的約300萬(wàn)提升到2017年的約550萬(wàn)。

　　而從用戶粘性來看，自2015年至2016年，交易用戶人均每年交易筆數(shù)從10.4筆提升至12.9筆，在2017年進(jìn)一步提升至18.8筆，其中，按交易筆數(shù)排名前10%的頭部用護(hù)人均每年交易筆數(shù)達(dá)到98筆。

　　不妨跳過數(shù)據(jù)，復(fù)盤下美團(tuán)的商業(yè)與虧損率的關(guān)系———為一群人提供多元化的生活服務(wù)，這種橫向擴(kuò)展、激活存量用戶價(jià)值的增長(zhǎng)邏輯，可以讓美團(tuán)在開拓新興業(yè)務(wù)時(shí)，付出的拉新和流量的成本呈現(xiàn)長(zhǎng)期降低的趨勢(shì)。

　　成熟業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)流量，而新興業(yè)務(wù)進(jìn)一步增強(qiáng)了平臺(tái)的用戶粘性，以此形成了正向循環(huán)，未來的邊際成本將會(huì)逐漸降低，虧損率的收窄將是長(zhǎng)期趨勢(shì)。

　　美團(tuán)可以利用高頻服務(wù)（外賣等）類別中的龐大消費(fèi)者群體，交叉銷售休閑娛樂、美業(yè)、婚慶及親子服務(wù)等多種類別的低頻和高價(jià)值服務(wù)，打造一站式、全周期的生活服務(wù)超級(jí)平臺(tái)。

　　例如，2017年，美團(tuán)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)80%的新增用戶來源于實(shí)時(shí)配送及到店餐飲交易用戶。同年，在美團(tuán)平臺(tái)上完成預(yù)訂的國(guó)內(nèi)酒店間夜量共計(jì)約2.05億，在中國(guó)同行業(yè)中名列第二。

　　綜上，縱觀三年財(cái)報(bào)，美團(tuán)的交易額、營(yíng)收、用戶量、交易筆數(shù)等正向數(shù)據(jù)，都在增長(zhǎng)，相反，虧損額和虧損率卻在大幅下降。

　　因此，在中國(guó)，在生活服務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)有望復(fù)制一個(gè)類亞馬遜傳奇，而虧損不過是合理的代價(jià)，正如王興在飯否的那句反問，“為什么你打算「今年賺1000萬(wàn)」而不是「明天賺3萬(wàn)」或「下周賺20萬(wàn)」？”

　　美團(tuán)的山頭戰(zhàn)役和王興的無(wú)限游戲

　　歷經(jīng)過九勝一敗的王興，可能練就了獵豹一般敏感的嗅覺和潛伏的耐心，不急于勝在一時(shí)——只看到一天利潤(rùn)的是商人，看到十年甚至二十年長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的才是企業(yè)家。

　　美團(tuán)的價(jià)值，歸根結(jié)底，第一取決于其眼下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多大；第二，取決于未來的增長(zhǎng)潛力和業(yè)務(wù)邊界到底有多寬廣？

　　回答第一個(gè)問題，看的是市場(chǎng)份額。

　　在大眾、剛需、高頻的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的優(yōu)勢(shì)，讓友商難望項(xiàng)背：按2017年交易金額排名，美團(tuán)為中國(guó)領(lǐng)先的生活服務(wù)在線交易平臺(tái)；按2017年月度活躍用戶排名，大眾點(diǎn)評(píng)為中國(guó)領(lǐng)先的生活信息在線探索平臺(tái)。

　　尤其在餐飲外賣及到店餐飲服務(wù)領(lǐng)域，根據(jù)艾瑞報(bào)告，2017年，美團(tuán)是全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商，以及中國(guó)最大的到店餐飲服務(wù)平臺(tái)，而且，隨著用戶粘性的大幅提升，美團(tuán)還在不斷鞏固這一優(yōu)勢(shì)。

　　根據(jù)艾瑞報(bào)告，美團(tuán)還建成并運(yùn)營(yíng)著全球規(guī)模最大的同城實(shí)時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。2017年4季度，這一網(wǎng)絡(luò)中的日平均活躍配送騎手?jǐn)?shù)量約53.1萬(wàn)人。這種由美團(tuán)平臺(tái)、商戶、用戶、配送者打造的多邊復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，一磚一瓦搭建了深厚的行業(yè)壁壘，友商難以逾越。

　　而美團(tuán)今年春天完成收購(gòu)的摩拜單車，則是全球用戶量第一的共享單車品牌。

　　美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展邏輯，很像攻破一個(gè)個(gè)山頭，高頻領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，就像殺傷力極強(qiáng)的核武器，讓美團(tuán)可以迅速攻占更為廣泛的品類，比如美業(yè)、娛樂、酒店及旅游等等，通過交叉銷售，快速和高效觸達(dá)美團(tuán)用戶，這種一站式的全周期的豐富服務(wù)品類，有助于美團(tuán)降低獲客成本、增強(qiáng)用戶黏性、提升用戶生命周期價(jià)值。

　　前段時(shí)間我見到美團(tuán)的早期投資人王江，讓他感嘆的是“雖然每一仗都消耗巨大心力，但王興每次都能打贏”。

　　業(yè)務(wù)體系日益龐雜，美團(tuán)的業(yè)務(wù)邊界是什么？

　　或許取決于兩個(gè)因素，第一，圍繞生活服務(wù)這個(gè)極為寬廣的領(lǐng)域，美團(tuán)用戶需求什么？

　　第二，美團(tuán)的高管是不是看懂了某個(gè)領(lǐng)域。盡管巴菲特和芒格素以邊界感和克制著稱，但其實(shí)，他們從來沒說過伯克希爾投什么或者不投什么，他們劃出的邊界是“懂”和“不懂”。

　　從這兩個(gè)邊界擴(kuò)展的邏輯來看，美團(tuán)離業(yè)務(wù)天花板還相當(dāng)遙遠(yuǎn)，猶如一艘快艇，剛剛駛?cè)肓顺?jí)藍(lán)海的港口而已。

　　第一，激活存量用戶的多元價(jià)值，吸引更多增量用戶。

　　從C端的用戶量來說，目前美團(tuán)的交易用戶數(shù)剛剛超越3億，而整個(gè)中國(guó)網(wǎng)民的規(guī)模已經(jīng)高達(dá)8億，考慮到美團(tuán)提供的服務(wù)具有主流性和普及性，用戶增長(zhǎng)空間至少還能翻番。

　　第二，為商家提供多元價(jià)值服務(wù)，提高商家粘性。

　　商家從美團(tuán)不僅能連接上超過3億的交易用戶，還能獲得包括實(shí)時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)、云計(jì)算ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)等覆蓋用戶流、資金流、技術(shù)流、物流的多元能力，他們與美團(tuán)形成了彼此依存的緊密聯(lián)系。

　　而其中一些商家和職業(yè)，甚至原發(fā)于美團(tuán)平臺(tái)，比如美團(tuán)創(chuàng)造了約五百萬(wàn)個(gè)配送騎手的就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　從B端的商家來說，招股書顯示，2017年美團(tuán)擁有約440萬(wàn)的活躍商家。根據(jù)艾瑞報(bào)告，中國(guó)有約1,180萬(wàn)本地服務(wù)商家，美團(tuán)的活躍商家占比僅為37%，這同樣意味著，美團(tuán)的商家數(shù)量還有望繼續(xù)增長(zhǎng)。

　　第三，繼續(xù)拓寬產(chǎn)品品類，拓展業(yè)務(wù)邊界。

　　從生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模來看，其潛在市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)幾十萬(wàn)億，而美團(tuán)的交易額剛剛超過3000億，未來增長(zhǎng)空間同樣可期可望。

　　由于積累了數(shù)億存量用戶，再加上增量用戶如同錢塘春潮一般不斷涌入，美團(tuán)開拓新興業(yè)務(wù)的成功率越來越高。以酒旅業(yè)務(wù)為例，2017年，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上預(yù)訂的國(guó)內(nèi)酒店間夜量共計(jì)約2.05億，較2016年增長(zhǎng)56%。

　　所以，部分圍觀者或許悲觀于美團(tuán)的虧損，但是，那些用真金白銀投票的專業(yè)機(jī)構(gòu)投資人，反而并不Care美團(tuán)的眼前虧損。

　　美團(tuán)的大股東之一、紅杉資本的全球執(zhí)行合伙人沈南鵬說，“我們所談?wù)摰氖浅浴⑿?，以及所有生活服?wù)，如果你是市場(chǎng)主導(dǎo)者，無(wú)疑價(jià)值巨大?！?/p>

　　王興的九敗一勝，美團(tuán)的長(zhǎng)期主義，如同基督徒保羅求教的艱苦旅程，“那美好的仗我已經(jīng)打過了,當(dāng)跑的路我已經(jīng)跑盡了,所信的道我已經(jīng)守住了。”

　　圣徒保羅要的是公義的冠冕，但王興要的是終極的勝利——當(dāng)方向和過程恰如其分的正確，勝利就不再是一種未定的可能，而是必然的結(jié)果。

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