順風(fēng)車(chē)司機(jī)殺人這件事兒，滴滴客服們真的應(yīng)該背鍋么？

　　順風(fēng)車(chē)司機(jī)殺人這件事兒，滴滴客服們真的應(yīng)該背鍋么？凡是看了標(biāo)題點(diǎn)擊來(lái)的先別急著開(kāi)罵，這不是一篇給滴滴洗白的文章。相信有正常智商的人都不會(huì)選擇在民眾情緒已經(jīng)發(fā)酵到最高潮的時(shí)候給滴滴出頭，即便是有敢迎難而上的，洶涌澎湃的民意也一定會(huì)讓他有命掙錢(qián)沒(méi)處花的。

　　本文的主旨，是希望通過(guò)對(duì)于現(xiàn)代呼叫中心運(yùn)營(yíng)手段的分析，來(lái)肅清一個(gè)非常重要的事實(shí)：害死浙江樂(lè)清趙小姐的，真的是那幾位“反復(fù)加急、標(biāo)紅”“耐心等待一小時(shí)”的滴滴呼叫中心員工么？

　　可能在很多人想象中，呼叫中心就是個(gè)“坐著接電話(huà)”的輕松工作。但事實(shí)上，隨著通訊技術(shù)與大數(shù)據(jù)處理能力的飛速發(fā)展，呼叫中心已經(jīng)是一個(gè)數(shù)字化到牙縫里的行業(yè)。不夸張地說(shuō)，管理系統(tǒng)的細(xì)致程度已經(jīng)到了幫你安排上廁所時(shí)間。先別急著笑，通常情況下還會(huì)分大小……

　　在這里，電話(huà)客服代表（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CSR，Customer Service Representative）所處理的每一通電話(huà)都會(huì)被幾乎實(shí)時(shí)地轉(zhuǎn)化為呼叫中心高達(dá)幾十個(gè)核心指標(biāo)的組成部分，而這些指標(biāo)我們可以簡(jiǎn)單分為接通、方案、解決三個(gè)大類(lèi)（這個(gè)事兒很重要，后面我們還要用到，先記下來(lái)沒(méi)壞處）。

　　可以說(shuō)，對(duì)于一個(gè)呼叫中心員工工作績(jī)效的評(píng)估，就是看這些指標(biāo)“做”得好不好。畢竟，一個(gè)呼叫中心員工的薪酬計(jì)算方法，大體上都是接話(huà)量乘上一個(gè)由各種指標(biāo)完成情況擬合出來(lái)的系數(shù)。相信聰明的你已經(jīng)明白了，在呼叫中心想要多賺錢(qián)，其實(shí)做好倆事兒就行了：首先拼命接電話(huà)，這可是基礎(chǔ)；然后好好做指標(biāo)，爭(zhēng)取把系數(shù)拿到最大值，這樣乘起來(lái)不就能拿到最高的薪水了嗎？

　　沒(méi)毛病，這正是呼叫中心管理體系希望你做的，但也可能是造成趙小姐悲劇的一個(gè)可能的原因。

　　那如何能夠接更多的電話(huà)？太簡(jiǎn)單了，如果上班時(shí)間固定的話(huà)，接每一通電話(huà)的時(shí)間短一些不就行了么？不光是這么想，滴滴呼叫中心的CSR們也是這么干的，我們來(lái)看看受害者趙小姐的朋友在微博上的描述：

　　一共7通電話(huà)，最短的一通只有不到3分鐘。

　　請(qǐng)注意，這里面還包括了接通之前冗長(zhǎng)的IVR語(yǔ)音提示的時(shí)間。我有理由相信，其中幾位接起電話(huà)的CSR，應(yīng)該只是按照流程看了一眼之前的咨詢(xún)記錄，然后又繼續(xù)按照流程執(zhí)行了催單這個(gè)操作。即便是摸著良心說(shuō)，從流程執(zhí)行角度，這種操作方法都不能說(shuō)是錯(cuò)的。

　　很顯然， 較短的通話(huà)時(shí)長(zhǎng)帶來(lái)的是更多電話(huà)能夠被迅速接聽(tīng)，“接通”相關(guān)的指標(biāo)算是保住啦，真是個(gè)兩全其美的結(jié)果，不是么？

　　接下來(lái)我們來(lái)看看“方案”這個(gè)層面，在這個(gè)悲傷的案例里面，滴滴呼叫中心到底做得怎么樣。依然和很多人想象的不一樣，CSR們并不是根據(jù)自己自身積累和對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，自由發(fā)揮隨意給致電者提供各種各樣的解決方案，

　　就以滴滴呼叫中心曾經(jīng)參加過(guò)的COPC高績(jī)效管理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求CSR們所有的方案都來(lái)自于知識(shí)庫(kù)體系或者上次主管。舉個(gè)例子：即便是某個(gè)問(wèn)題的答案從知識(shí)庫(kù)里面查出來(lái)是“委婉暗示用戶(hù)是個(gè)弱智”，那也得老老實(shí)實(shí)照著知識(shí)庫(kù)解釋。

　　請(qǐng)放心，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)提前告訴你如何才叫做“委婉暗示”的。

　　再回頭看看上面那條微博，很明顯滴滴的一線CSR們真的沒(méi)能在知識(shí)庫(kù)中找到該如何解決這個(gè)問(wèn)題的答案。于是繼續(xù)按照另外一條流程的要求，將這個(gè)問(wèn)題升級(jí)給后面的一點(diǎn)五線甚至是更高級(jí)的二線支持人員。從大家的回復(fù)來(lái)看，大家做得也都“不壞”，至少有效保證了答案的一致性不是嘛，這么看的話(huà)，好像他們也沒(méi)錯(cuò)？

　　相比較在“接起”和“方案”這兩個(gè)層面，滴滴CSR們所交出的答卷（從KPI角度來(lái)看）還不算太糟糕，可二線人員在處理“解決”這個(gè)層面的問(wèn)題上表現(xiàn)得近乎智商、情商雙雙被盜：

　　其一，呼叫中心處理問(wèn)題的大忌——承諾不兌現(xiàn)。

　　滴滴的二線居然做到了超額完成400%指標(biāo)，承諾1小時(shí)回電而實(shí)際達(dá)成4小時(shí)，這一點(diǎn)很是讓人感到匪夷所思。按照電話(huà)服務(wù)規(guī)范來(lái)說(shuō)，一小時(shí)內(nèi)回?fù)芑旧鲜且痪€CSR能夠直接在線做出的最短時(shí)間承諾，在掛斷電話(huà)后勢(shì)必會(huì)和二線人員進(jìn)行溝通。如果不是因?yàn)榕虐嗷蛘呷鼻诘仍驅(qū)е露€失位的話(huà)，唯一的可能性就是一、二線人數(shù)配比不合理：從成本上來(lái)看，二線人員比一線人員成本要高得多（工薪、投入培訓(xùn)資源等），因此從管理角度來(lái)看，肯定希望一個(gè)二線人員處理更多一線CSR的升級(jí)單據(jù)，但此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)在上面提到的問(wèn)題“一線CSR為用戶(hù)加急標(biāo)紅”。

　　如果換位思考一下，作為一線CSR肯定希望自己升級(jí)的問(wèn)題被更早解決（具體原因有點(diǎn)超綱，僅作了解即可：考核CSR的兩個(gè)指標(biāo)——用戶(hù)滿(mǎn)意度和重復(fù)來(lái)電率都與解決時(shí)限強(qiáng)相關(guān)，二線解決得早，這兩個(gè)指標(biāo)達(dá)成會(huì)更好），可是二線人員面對(duì)滿(mǎn)屏如同B站彈幕一樣密密麻麻的加急、標(biāo)紅，那又能夠起到什么作用呢？

　　可想而知，最后的結(jié)果只能是二線人員按照先入先出的原則，順序處理積壓了好久的“加急標(biāo)紅”。這樣，本該有的優(yōu)先級(jí)又被拉平，所有問(wèn)題的重要程度被人為地設(shè)置成了同一起跑線。

　　其二，流程執(zhí)行的僵硬程度，已經(jīng)到了發(fā)指的地步。

　　仔細(xì)閱讀了一下平安溫州官微上Po出的警方處理時(shí)間軸，總結(jié)出一句話(huà)來(lái)：對(duì)于所謂的“隱私”，滴滴很可能是“沒(méi)有蘋(píng)果的命卻得了蘋(píng)果的病”。二線處理人員在多次電話(huà)中均以“隱私”為由拒絕提供司機(jī)相關(guān)的信息，甚至在警方已經(jīng)介入并使用公開(kāi)的接警電話(huà)主叫呼叫的時(shí)候，滴滴的二線處理人員依然拋出了“3小時(shí)～4小時(shí)”這個(gè)令人匪夷所思的反饋周期來(lái)正面硬剛公安機(jī)關(guān)。

　　很想知道“隱私”在滴滴內(nèi)部是一個(gè)什么樣的天條所在，是什么樣的因素讓它完全不可觸碰？

　　綜合上面的分析我們得出了一個(gè)很奇怪的結(jié)論：?jiǎn)T工嚴(yán)格按照流程工作，最后卻發(fā)生了一個(gè)所有人都無(wú)法面對(duì)的結(jié)果，這使得我們不得不回過(guò)頭來(lái)審視那曾經(jīng)被視作是完美的呼叫中心運(yùn)營(yíng)規(guī)范。

　　我承認(rèn)“接起”“方案”和“解決”是一個(gè)優(yōu)秀呼叫中心去完成自身業(yè)務(wù)的核心KPI不要步驟，那么滴滴公司是不是給與了呼叫中心足夠的資源支持？我想是沒(méi)有的，否則也不會(huì)在滴滴官方所發(fā)布的自查進(jìn)展中看到這么一條公司決定：

　　很遺憾，在犧牲了兩條鮮活的生命之后，滴滴終于認(rèn)清在客服團(tuán)隊(duì)的人力投入是有價(jià)值的，這也從側(cè)面說(shuō)明了滴滴對(duì)于客服團(tuán)隊(duì)的態(tài)度——本質(zhì)上還是一個(gè)花錢(qián)的成本中心而且無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值。

　　這種態(tài)度也帶來(lái)了一系列連鎖反應(yīng)：無(wú)論是從員工培訓(xùn)還是流程制定上，整個(gè)呼叫中心的運(yùn)作思路更多的是在完成KPI并實(shí)現(xiàn)降成本，而不是真正的客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)導(dǎo)向。而員工在工作中考慮得更多的是流程和KPI，用戶(hù)的需求甚至是安全已經(jīng)被放到了次要的位置……

　　如果時(shí)光能夠倒流，那一天滴滴呼叫中心的值班經(jīng)理愿不愿意放棄當(dāng)天得到電話(huà)接起率和服務(wù)就別指標(biāo)去換回那條鮮活的生命？一線CSR愿不愿意放棄自己的接話(huà)量指標(biāo)，多去和報(bào)案者溝通甚至首問(wèn)負(fù)責(zé)協(xié)助追查到底？

　　我相信他們的答案都是“愿意”，畢竟人是善良的，人也是有溫度的動(dòng)物。作為一個(gè)前呼叫中心從業(yè)者，真誠(chéng)希望以后各個(gè)公司在制定呼叫中心各項(xiàng)流程規(guī)范的時(shí)候，能夠把人性的溫度融入到冰冷的績(jī)效報(bào)表中。

　　請(qǐng)讓服務(wù)回歸到本身，而不只是成為KPI的代謝產(chǎn)物。

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