貨拉拉創(chuàng)始人Shing：創(chuàng)業(yè)要沉住氣

　　May，是我去年出差深圳認(rèn)識的一位從事貨運O2O行業(yè)的朋友，她一直跟我說應(yīng)該去和她老板Shing見個面，因為她覺得Shing是一位有趣、真誠而充滿傳奇的CEO，我們一定會很投緣，遺憾的是因為時間關(guān)系沒能會面，直到上周末再次出差才有幸認(rèn)識，也借此機會，對貨運O2O這個行業(yè)和市場有所觀察和了解。

　　貨運O2O的本質(zhì)是服務(wù)驅(qū)動，而不是資本驅(qū)動

　　聊Shing和他的貨拉拉之前，我們先看一個發(fā)生在今年初貨運O2O的事情， 1月17日，同城貨運平臺“神盾快運”因為資金鏈斷裂，宣布暫停所有平臺相關(guān)服務(wù)，同時旗下兩公司進入清算流程。該公司的CEO給的答案是兩個：一是早期沒有好的資本層面布局，未能吸引到好的互聯(lián)網(wǎng)基金，二是線下補貼耗費大量資金，沒有雄厚資金根本不可能支撐。在我看來，貨運O2O的本質(zhì)仍舊是服務(wù)驅(qū)動型，而不是資本驅(qū)動型，神盾快運盲目跟隨競爭對手瘋狂燒錢補貼，而忽略服務(wù)和產(chǎn)品建設(shè)，違背了服務(wù)業(yè)的商業(yè)邏輯，加上戰(zhàn)線拉得過長過廣，最終拖垮了整體業(yè)務(wù)。

　　貨運O2O從2013年開始萌芽，并在此后兩年內(nèi)、在全國范圍內(nèi)開始野蠻生長，在最高峰時，全國的貨運O2O平臺接近300家，競爭之殘酷堪稱“百團大戰(zhàn)”。貨拉拉于2014年底殺入大陸市場，加入戰(zhàn)團，在此之前，其香港公司EasyVan已經(jīng)在香港和東南亞成熟運作。

　　貨拉拉專注產(chǎn)品和服務(wù)，不做補貼

　　整個貨運O2O，其實可以按照同城和跨城、即時和合同以及整裝和散裝這三個大的維度去劃分，貨拉拉從13年開始，就明確定位于同城、即時和整裝的貨運細分市場，目前來看，同屬于這個市場的還有58速運、藍犀牛。其他的貨運O2O平臺，比如云鳥配送，主要專注于RDC區(qū)域配送，企業(yè)級的計劃性貨運市場。貨車幫、運滿滿、物流小秘等平臺則同城貨運市場和長途貨運市場都做；一號貨車的業(yè)務(wù)則比較多元，有即時配送，也有計劃型配送，也提供低價回程業(yè)務(wù)；速派得雖然也專注于同城貨運，但他還做以體積計費“零擔(dān)”業(yè)務(wù)；而類似于達達、人人快遞、閃送則走的是全民眾包的模式，主要以小件貨物散裝方式為主。

　　在Shing看來，之所以堅守在同城、即時和整裝這個垂直市場深耕，一方面在于這個市場規(guī)模足夠的大，全國有1000萬輛的中小型貨運車輛，其中約有10%的貨運需求是即時性的，平均每個貨運司機每天2個訂單，平臺就有200萬個訂單，按照目前的客單價約120元，一天的流水就可以有2個億。另一方面，他堅信他是這個賽道中最棒的賽手，不做補貼，專注提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，不被資本環(huán)境所左右。

　　剛才提到了，2014年到2015年，貨運O2O平臺進入瘋狂爆發(fā)的狀態(tài)，各家都陷入了一陣陣燒錢補貼的狂熱當(dāng)中。其中藍犀牛在2015年上半年就有一段時間在瘋狂補貼，主推40元跑遍全城，而那時的神盾快運則為了不被市場落下，則推出39元跑遍全城活動，這個補貼燒錢活動持續(xù)了4個月之久，最高的補貼達到了600元一單，但就是這種補貼和地推力度，即使在峰值時也沒有讓神盾快運的實際單量超過2000單。從神盾快運的實際案例當(dāng)中，我們就可以看出單純的依靠燒錢補貼，是帶不來有效的或者說相對應(yīng)的訂單量。

　　回歸到貨運O2O的服務(wù)業(yè)本質(zhì)，表面上來看，它解決的是貨主和司機的信息不對稱的痛點，但是純粹做一個信息匹配平臺，遠遠不能解決實際運作中的諸多問題。對于貨主來說，價格如果沒有吸引力，他們可能會選擇既有的熟人關(guān)系司機；司機的響應(yīng)速度如何，到達是否準(zhǔn)點，貨物在運輸過程中是否安全，是否有保險理賠機制等等，都將影響貨主對平臺的信任感。對于司機來說，入駐貨拉拉后，每天所接到的的訂單量是否會增加其收入，能否獲得足夠的社會認(rèn)同感以及行業(yè)安全感，能否獲得彈性工作時間，都會成為他們是否選擇這個平臺的理由。

　　因此，以上所涉及到的要素才是影響一個貨運平臺價值的根本。依靠燒錢補貼，可能短時間會帶來大量的訂單和數(shù)據(jù)，但是無法提升你的產(chǎn)品和服務(wù)的水平，與其花時間在訂單的增長上，還不如打磨產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。

　　很多會把貨運O2O的燒錢補貼策略拿來和滴滴快的早期競爭時燒錢補貼策略相比，這其實是忽略了滴滴快遞燒錢補貼的背后更為深層次的戰(zhàn)略考量。滴滴打車背后是騰訊，快的打車的背后是阿里，之所以要不惜血本砸錢補貼用戶，都是為了更快的速度搶占移動支付的入口，培養(yǎng)各自移動支付的使用習(xí)慣。而為什么選擇客運打車這個垂直市場，因為這個市場相對貨運打車市場而言，更加標(biāo)準(zhǔn)化，更加剛需，更加高頻。

　　當(dāng)然也不是說燒錢補貼貨運O2O市場是完全錯誤的，燒錢補貼的過程中最大的挑戰(zhàn)不在于燒了多少錢，而在于在燒錢補貼中能不能確定你的核心用戶群，他們是以多大的頻率在使用你的產(chǎn)品，以及他們的集中程度是否如你預(yù)想的那么集中。如果沒有把握的話，可能就白燒了，而且對于貨運這一類的低頻價格敏感型的用戶，一旦停止補貼行為，訂單可能就要掉50%，甚至70%-80%，這是非?？膳碌囊患虑?。

　　這也是為什么貨拉拉從來不做補貼，在過去的2年中，也是保持一個相對低調(diào)的創(chuàng)業(yè)氛圍，專注做好已有的業(yè)務(wù)城市，同時積極在東南亞這樣競爭相對良性的市場環(huán)境中探索盈利方式。

　　打德州和創(chuàng)業(yè)一樣，既要有足夠的耐心，也要有毫不猶豫的決斷力

　　貨拉拉創(chuàng)始人是來自香港的Shing，畢業(yè)于斯坦福大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專業(yè)，曾經(jīng)是香港十優(yōu)會考狀元。畢業(yè)后，Shing去了全球頂級的咨詢機構(gòu)貝恩咨詢，后來又辭職放棄了年薪百萬的工作，轉(zhuǎn)而研究德州撲克，成為了職業(yè)玩家，這一打，就是7年時間。剛開始德州職業(yè)生涯時，收入一下子縮減到月入幾千， 基本上前4年沒有怎么賺錢。但Shing一直堅信自己是個不錯的玩家，“前幾年我基本在線上打，一般的人就打一局，我同時開35局，花同樣的時間，我學(xué)習(xí)到的技能和經(jīng)驗是別人的35倍”，憑借著這股拼命三郎的勁兒，到了第5年，在德州撲克競技比賽上，他的收入突然提速，到了第7年，Shing已經(jīng)從德州撲克競技中賺了3000多萬。

　　我自己玩德州撲克的時間不長，但對于一名優(yōu)秀的職業(yè)玩家應(yīng)該具備的素質(zhì)還是知道的。首先，他一定是個智商超高的人，因為德州撲克是一個技術(shù)驅(qū)動型的事情；其次，他也是一個情商超高的人，因為德州撲克的勝負很容易受到主觀情緒的影響。因此，在Shing7年的職業(yè)德州撲克生涯中，他已經(jīng)把自己的撲克技術(shù)練就到了爐火純青的地步，對于周邊環(huán)境的適應(yīng)性和反應(yīng)度也達到了相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。越是在不確定性的狀態(tài)和市場前景下，Shing越是能夠發(fā)揮他在德州撲克上的優(yōu)勢和能力。貨運O2O就好比是德州撲克比賽，該棄牌的時候棄牌，該跟進的時候跟進，該加注的時候加注，該All in的時候，毫不猶豫的All in，因為笑到最后的，才是贏家。

　　2016年繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打 在此基礎(chǔ)上尋求盈利

　　貨拉拉在2015年先后獲得了兩輪千萬美元級別的融資，區(qū)別于國內(nèi)其他的同城貨運O2O平臺，貨拉拉于2013年在香港、臺灣、泰國、新加坡等地就已開展業(yè)務(wù)，2014年底進入中國大陸地區(qū)。

　　“接下來我們將會嘗試在運營成熟的城市收取傭金，以當(dāng)前公司的運作效率和增長速度，相信我們今年可以實現(xiàn)盈利，爭取在血拼的O2O領(lǐng)域做第一個盈利的公司”，盡管前面充滿了諸多挑戰(zhàn)和困難，但Shing仍舊對公司實現(xiàn)盈利的目標(biāo)保持樂觀，而對于未來，Shing則有著更宏偉的愿景，用他的話說，"貨拉拉一直在整合社會資源，提升貨運行業(yè)效率，目標(biāo)是樹立同城貨運平臺標(biāo)桿，我們一定要做成一家Global的公司。"

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