如何創(chuàng)業(yè)？看看創(chuàng)業(yè)劇本和創(chuàng)業(yè)工作總結(jié)

　　創(chuàng)業(yè)劇本

　　我們花了很多時間在為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊提供建議。盡管一對一的建議會一直很重要，但是我們認(rèn)為對廣泛建議進(jìn)行提煉，并提供給 YC 和 YC 旗下公司會有助于 YC 的成長。所以我們覺得我們需要把這些都公開給大家。

　　本劇本適合且只適合剛來到創(chuàng)業(yè)世界的人閱讀。本劇本大部分內(nèi)容對于已閱讀過我們的合伙人所寫的東西的人來說已不新鮮 — 本劇本的目的就是將內(nèi)容做成合集。關(guān)于如何規(guī)?；患覄?chuàng)業(yè)公司的說明或許會有第二部分 — 但本劇本已基本覆蓋了創(chuàng)業(yè)起步的部分。
　　

　　作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你的目標(biāo)就是做一些用戶喜歡的東西。如果你要做的話，接下來你還需要考慮如何得到更多用戶。但是這第一部分是非常關(guān)鍵的 — 思考下今天非常成功的公司吧。他們都開始于一個非常受用戶歡迎且用戶自愿為其宣傳的產(chǎn)品。如果你在這個部分失敗了，你就永遠(yuǎn)失敗了。如果你欺騙你自己，認(rèn)為你的用戶喜歡你的產(chǎn)品但實(shí)際上他們不喜歡，你仍然會失敗。

　　創(chuàng)業(yè)公司墳?zāi)估锍涑庵@類自認(rèn)為他們可以跳過此步的人。

　　打造一個受一小群用戶熱愛的產(chǎn)品會比打造一個受很多用戶喜歡（請注意"喜歡"與"熱愛"的區(qū)別）的產(chǎn)品更好。盡管"一小群熱愛"和"一大群喜歡"看起來的積極感覺一樣多，但比起后者需要將用戶從"喜歡"轉(zhuǎn)化為"熱愛"，前者獲取更多用戶會很簡單。

　　如果要用一個詞匯來警告一個準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人：（你的產(chǎn)品）弱爆了！我們從 YC 創(chuàng)業(yè)者中收集到的最一致的一條反饋是，創(chuàng)業(yè)是他們無法想象的難，因為他們沒有一個針對此工作和啟動強(qiáng)度的框架。加入一家正在火箭飛船軌道上高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司是更為明智的選擇。

　　在另一方面，實(shí)際上創(chuàng)建一個創(chuàng)業(yè)公司并不會對你的職業(yè)生涯產(chǎn)生很多威脅 — 如果你非常善于技術(shù)的話，失敗了還會找到工作。大部分人非常不善于評估風(fēng)險。我個人認(rèn)為更為危險的是你有一個自己非常熱衷的想法和產(chǎn)品，但你仍然待在一個安全，舒適，不過癮的工作崗位上。

　　為了創(chuàng)業(yè)成功，你需要有：一個好想法（包括一個好市場），一個好團(tuán)隊，一個好產(chǎn)品，和強(qiáng)大的執(zhí)行。

　　第一部分 想法

　　在 YC ，我們首先會問創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊他們正在打造的產(chǎn)品以及其理由。對于這個問題我們期待清晰且簡潔的答案。這將作為對創(chuàng)始人及其想法的評估。作為一個創(chuàng)始人，能夠清晰地思考并交流是很重要的 — 對于招聘，融資，銷售，等其他。想法在廣義上需要可以清楚地表達(dá)并傳播，復(fù)雜的想法常常是其混亂思維和虛構(gòu)問題的表現(xiàn)。如果一個想法沒能讓第一次聽到的人感到興奮，這并不好。

　　我們問的另外一個問題是：誰迫切需要他們的產(chǎn)品。

　　最理想的情況是，你自己也是目標(biāo)用戶。其次的理想情況是，你對目標(biāo)用戶非常了解。

　　如果一個公司已經(jīng)有用戶了，我們會問其用戶數(shù)量及其增長速度。我們會分析該產(chǎn)品為什么沒有增長得更快，我們會著重搞清楚其用戶是否真正熱愛其產(chǎn)品。很多情況下是他們告訴他們的朋友去用這個產(chǎn)品，而不是公司推動其增長。我們還會問其公司是否已開始盈利，如果不，為什么？

　　如果該公司還沒有用戶，我們會考慮搭建最小化的產(chǎn)品以便測試該想法—比如，如果我們從最佳用戶體驗的反方向入手，我們會先去做內(nèi)核部分。

　　對想法進(jìn)行測試的辦法無非是先啟動它并去看結(jié)果是什么，或者去販賣它（比如：在你開始寫代碼前去獲得一份用戶意向書。）前者對了解用戶想法更好（用戶或許會告訴你他們將使用你的產(chǎn)品，但實(shí)際上并沒有），后者對面向企業(yè)的想法更佳（如果一個公司告訴你他們會使用你的產(chǎn)品，那就去做吧。）特別的，如果你是一家面向企業(yè)的公司，我們會問你首要的問題就是，你有沒有一個用戶會買你正在打造的產(chǎn)品的意向或信息。對于大多數(shù)生物科技和硬件科技公司，他們檢測想法的辦法是先和潛在用戶聊聊并試圖找出可以做出第一代產(chǎn)品的最小集合。

　　讓你的想法和你從用戶得到的反饋一起成長是很重要的。你需要非常了解你的用戶—這對于你評估一個想法，打造一個產(chǎn)品，和創(chuàng)辦一個好公司至關(guān)重要。

　　正如前面提到的，創(chuàng)業(yè)是非常難的。它需要很長時間，及持續(xù)的異常的努力。創(chuàng)始人及其員工需要有共同的使命感去維系它。所以我們會問創(chuàng)始人為什么他要創(chuàng)辦這個特別的公司。。

　　我們還會問該公司什么時候會形成壟斷。關(guān)于這個問題有很多描述，但我們使用了 Peter Thiel 的詞匯。顯然，我們不希望你的公司通過不道德的手段攻擊競爭對手。相反，我們會尋找那些在規(guī)模化更有力且難以被復(fù)制的公司。

　　最后，我們詢問市場。市場今天有多大，市場增長得多快，以及為什么這個市場會在十年內(nèi)具有大規(guī)模。我們試圖搞清楚為什么這個市場在快速發(fā)展，以及為什么這是一個適合創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的市場。我們喜歡那種當(dāng)主流技術(shù)正在發(fā)生變化但大部分人未察覺到的 — 大公司不擅長此道。還有一個與直覺相反的最佳答案是去切一個小蛋糕的大部分（而不是一個大蛋糕的小部分）。

　　與想法有關(guān)的其他思考：

　　比起一些衍生產(chǎn)品我們更喜歡新東西。很多大公司都開始于一些全新的東西（一個廣被接受的關(guān)于"全新"的定義是 10 倍的好。）如果已經(jīng)有 10 家其他公司在同一時間做同樣的事情，這聽起來像已存在的東西，我們對此懷疑態(tài)度。

　　一個違反直覺的原因是，做一些新東西比做衍生且簡單的產(chǎn)品是更容易的。而且如果你是前者的話人們會幫助你；如果你是后者，他們不會幫助你。

　　好想法都是聽起來很糟糕但實(shí)際上不錯的。所以你不需要對你的想法過于保密 — 如果這確實(shí)是一個好想法，那它聽起來不會像值得剽竊的想法。如果它聽起來很值得剽竊，有好想法的人比將其執(zhí)行并成立公司去實(shí)踐的人多 1000 倍。如果你告訴別人你在做什么，人們或許會幫助你。

　　談到告訴別人你的想法 — 盡管當(dāng)人們第一次聽到它時感到興奮是很重要的，很大一部分人會說你的想法太爛了。或許他們是正確的，或許他們不擅長評估創(chuàng)業(yè)公司，又或者他們僅僅是嫉妒。不管原因如何，這種情況會時常發(fā)生，他會很傷害，或者盡管你認(rèn)為自己不會受其影響，你仍然會。此時你越保持自信并不被其他人影響，你就越會保持好狀態(tài)。不管你取得了多大的成功，噴子永遠(yuǎn)不會走開。

　　如果你沒有想法但是想成立一個創(chuàng)業(yè)公司呢？你最好別。有了好想法后再通過創(chuàng)業(yè)公司讓其傳播到世界才是上策。

　　我們曾經(jīng)嘗試過一個實(shí)驗，資助一些沒有想法的初創(chuàng)團(tuán)隊，在一個他們在得到資助后著陸在一個有前途的想法上。

　　他們都失敗了。我認(rèn)為其一部分原因就是好的創(chuàng)始人傾向于有很多好想法（經(jīng)常是過多了）。但你有一家創(chuàng)業(yè)公司后面臨的更大的一個問題是，你需要趕快想出一個好想法，因為這已經(jīng)是一家正式公司了，你的想法不能太瘋狂。你最終獲得一個貌似有理的但走歪的想法。這就是核心威脅。

　　因此，最好不要過于積極地強(qiáng)迫自己想出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子。相反，學(xué)習(xí)很多不同的東西。練習(xí)發(fā)現(xiàn)問題，那些似乎效率不高的事情，和重大技術(shù)轉(zhuǎn)變。為你覺得有趣的項目工作。走出自己的方式去和聰明，有趣的人打交道。在某些時候，想法就出現(xiàn)了。

　　第二部分 一個好團(tuán)隊

　　平庸的團(tuán)隊建不成偉大的公司。我們看創(chuàng)始人最重要的一個事情就是其實(shí)力。當(dāng)我做后期投資時，我同樣看重創(chuàng)始人的雇員的實(shí)力。

　　什么讓一個創(chuàng)始人偉大？最重要的特質(zhì)就是永不止步，決心，堅韌性和智慧。智力與激情也是很重要的。這些特質(zhì)都比經(jīng)驗和 "擅長 X 語言和 Y 框架" 更為重要。

　　我們發(fā)現(xiàn)最成功的創(chuàng)始人都是一些具有低應(yīng)力處理事務(wù)的人，因為你會感覺到"不管這件事是什么，他 / 她將做成這件事。"有時你可以通過意志的純粹力量取得成功。

　　好的創(chuàng)始人有一些看似矛盾的特質(zhì)。一個重要的例子就是剛性和柔性。當(dāng)創(chuàng)業(yè)涉及到幾乎一切事情時，你需要保持對公司和它的使命的核心強(qiáng)烈信念，并依然非常靈活且愿意學(xué)習(xí)新的東西。

　　最好的創(chuàng)始人都異常敏捷。這是果斷，專注，力度，并把事情做好的能力的一個指標(biāo)。

　　不善言談的創(chuàng)始人都很糟糕。溝通是一項創(chuàng)始人必備的技能 — 實(shí)際上，我認(rèn)為這是最重要的且常被忽視的創(chuàng)始人技能。

　　科技創(chuàng)業(yè)公司必須至少有一個創(chuàng)辦人可以建立公司的產(chǎn)品或服務(wù)，以及至少一個創(chuàng)始人（或可以成為）擅長銷售和與用戶溝通。這可以是同一個人。

　　當(dāng)你在選擇合伙人時請考慮這些標(biāo)準(zhǔn) — 這將會是你做過最重要的決定，而且這一步經(jīng)常會被做得很隨意。你需要一個你非常了解的人，而不是你在合伙人聚會中剛遇到的一個人。你可以通過更多信息來評估你的合伙人，你不能走錯這一步。同時，在某些時候，創(chuàng)業(yè)公司的期望值可能處于 X 坐標(biāo)軸的下方。此時如果你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人預(yù)先存在聯(lián)系，你們不能甩掉一個人并保持前行。聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系破裂是一個早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊死亡的最大原因，我們會常?？吹铰?lián)合創(chuàng)始人們抱著共同目的去成立一家創(chuàng)業(yè)公司。

　　目前為止最好的情況是，找一個好的聯(lián)合創(chuàng)始人。其次的最佳做法是成為一個獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)者。目前最壞的情況是，找一個不好的聯(lián)合創(chuàng)始人。如果事情沒搞頭了，你應(yīng)該迅速分道揚(yáng)鑣。

　　一個關(guān)于凈資產(chǎn)的簡報：隨著時間的推移，關(guān)于股權(quán)分配的話題并沒有變簡單 — 所以早點(diǎn)把它做好吧。平分是最好的選擇，為了防止當(dāng)兩個創(chuàng)始人分離時造成死鎖，有一個人多拿一份股權(quán)也是不錯的選擇。

　　第三部分 一個好產(chǎn)品

　　有一個好產(chǎn)品，這就是通往成功的秘密。這是所有偉大的公司僅有的唯一共同點(diǎn)。

　　如果你不去做一個你的用戶會喜歡的東西你最終會失敗。盡管創(chuàng)始人都去尋找其他技巧。但創(chuàng)業(yè)是你人生中唯一不需要尋找技巧的事情。

　　一個好產(chǎn)品是保持長期增長的唯一方法。最終你的公司會變很大以至于所有的增長黑技巧（Growth Hack）都不起作用，你需要借助那些期望用你的產(chǎn)品的用戶來保持增長。這是關(guān)于超級成功的公司最重要的事情。別無他法。想一下所有非常成功的技術(shù)公司—他們都在做這件事。

　　你需要在你的公司里建立一個“產(chǎn)品改進(jìn)引擎”。你應(yīng)該和你的用戶交談，并觀看他們使用你的產(chǎn)品，找出哪些部分是分桿，然后把你的產(chǎn)品做更好。然后再重復(fù)做一遍。這個周期應(yīng)該是該公司的頭號重點(diǎn)，它應(yīng)該推動一切。如果你每周都能提高你的產(chǎn)品 5%，它就真的會復(fù)合。

　　這個周期的重復(fù)速率越快，公司通常就越好。在 YC，我們告訴創(chuàng)業(yè)者應(yīng)除了吃，睡，運(yùn)動，并花時間與他們的親人外，要專注建立產(chǎn)品與用戶交流。

　　要把這個周期做好，你還需與你的用戶更進(jìn)一步接觸。甚至是觀察用戶使用你的產(chǎn)品。如果可以的話，請坐到他們的辦公室。衡量他對你說的和他實(shí)際上在做的。你不應(yīng)該在你和用戶之間加入中間人，這個狀態(tài)保持越久越好 — 這意味著創(chuàng)始人需要做銷售，客服，等等。

　　盡全力搞懂你的用戶。真正弄清楚他們需要什么，在哪里找到他們，以及他們在哪里感到不滿。

　　"從小事做起（Do things that don't scale）" 顯然已成為了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的口頭禪。 通常你需要在一定時間招募種子用戶（Ben Silbermann 過去常在咖啡館邀請陌生人使用 Pinterest）然后打造一款他們需要的產(chǎn)品。很多創(chuàng)始人討厭 這一步，然后僅僅想在媒體宣傳其產(chǎn)品。但那常常不會成功。人工招募用戶，然后去做一款你的種子用戶會告訴他們朋友的好產(chǎn)品吧。

　　你還需要把東西分成小片，一邊走一邊重復(fù)和適應(yīng)。不要嘗試做很長期的計劃，特別不要把成批的東西做一次公開發(fā)行。你需要從簡單處著手 — 其表面積越小越好 — 然后將其更快地打造出來。實(shí)際上，簡單永遠(yuǎn)是好的，你需要保持你的產(chǎn)品和公司盡可能簡單。

　　我們都會問創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一些相同問題：用戶使用你的產(chǎn)品超過一次了嗎？你的用戶對你的產(chǎn)品狂熱嗎？你的用戶會在你的公司消失后變得很沮喪嗎？你的用戶會在不是你要求的情況下向別人推薦你的產(chǎn)品嗎？如果你是 B2B 的公司，你有至少 10 家付費(fèi)用戶嗎？

　　如果沒有，那這就是潛在的問題，然后我們會告訴該公司把產(chǎn)品做的更好。對于一家公司為何沒在成長的原因我都持懷疑態(tài)度 — 因為大多數(shù)情況下真正的原因是他們的產(chǎn)品還不夠好。

　　但如果初創(chuàng)團(tuán)隊不清楚他們接下來要對其產(chǎn)品干什么，或者他們的產(chǎn)品就是不夠好，我們就派他們?nèi)フ矣脩粽務(wù)劇ｋm然這也不是每次都會有效 — 人們會問福特尋求更快的馬 — 但這種辦法會常常驚人的有效。事實(shí)上，更普遍的是，在公司內(nèi)有任何分歧時，請和你的用戶談?wù)劇?br/>
　　最好的創(chuàng)始人都很關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，甚至是看似無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。但這看來是有效的辦法。同時，“產(chǎn)品” 應(yīng)包括所有與該公司的用戶的交互。你需要提供優(yōu)秀的支持，好的銷售互動等。

　　請記住，如果你沒有做出好產(chǎn)品，什么東西都救不了你。

　　第四部分 好的執(zhí)行

　　盡管打造一款好產(chǎn)品是重要的，但這還不夠。你還需要將其轉(zhuǎn)變成一個好公司，你必須親自去做 — 雇傭一個“經(jīng)驗豐富的經(jīng)理”去幫你招聘這種很常見的行為是失敗創(chuàng)業(yè)公司的墓地。在創(chuàng)業(yè)中很長一段時間內(nèi)，你不能把招聘這個職位外包出去。

　　你還需要盈利，這聽起來很明顯。這時候你該考慮如何盈利了。

　　CEO 的唯一職位描述就是保證公司成功。作為 CEO 即使你有很多不足，你仍可以雇傭那些彌補(bǔ)你的不足的人才來讓他們來把事情做好。有經(jīng)驗的 CEO 與一個理想的工商管理碩士可能會有技能的差距，但他/她也是不會理解用戶，不會有和你相同的產(chǎn)品嗅覺，也并不會太在意產(chǎn)品。

　　第四部分： 執(zhí)行  成長

　　增長和動力是偉大執(zhí)行的關(guān)鍵。（只要不是 “以 90 美分的價格出售 1 美元”的）增長就解決了所有的問題，而缺乏增長的問題除了增長這個辦法外無解的。如果你在增長，就會感覺到你在成功，大家都很高興。如果你在增長，每個時間段都會有新的角色和責(zé)任，大家會覺得自己的事業(yè)正在進(jìn)步。如果你不在增長，這感覺就像你失敗了，大家不快樂并且離開。如果你不在增長，大家就只會推卸責(zé)任和抱怨了。

　　創(chuàng)業(yè)公司沒有動力的話，創(chuàng)始人和雇員都會焦灼起來，很難形容的沮喪。

　　好的執(zhí)行的首要方針就是“永不失去動力”。但是你該如何做到呢？

　　最重要的辦法就是讓它成為你的首要任務(wù)。公司會按 CEO 去執(zhí)行。為公司優(yōu)化找到一個指標(biāo)是很具價值的，也值得花時間去找到正確的增長指標(biāo)。如果你關(guān)注增長，然后設(shè)定一個目標(biāo)，公司其他人都會專注于該目標(biāo)。

　　以下是一些例子。

　　Airbnb 的創(chuàng)辦者構(gòu)建了一個他們想達(dá)到的前瞻性圖譜。他們把這個圖譜掛到了所有地方 — 在他們的冰箱上，桌子上，衛(wèi)生間鏡子上。如果他們這周達(dá)到了目標(biāo)，那很好，如果沒有，他們就會一直對此進(jìn)行研究。

　　Mark Zuckerberg 曾說道 Facebook 最重要的革新就是在增長緩慢時設(shè)立了一個增長團(tuán)隊。在其公司這一團(tuán)隊是（也許仍然是）一個最負(fù)盛名的團(tuán)體—每個人都知道它是多么重要。

　　對增長不利的東西要記錄下來。以公司的角度去討論你如何可以增長得更快。如果你知道局限是什么，你自然需要思考如何解決它。

　　對于你準(zhǔn)備去做的任何一件事，請問自己“這是優(yōu)化增長的最佳做法嗎？”比如，去參加一個會議并不是優(yōu)化增長的最佳做法，除非你期望去那里銷售你的產(chǎn)品。

　　透明公開的內(nèi)部指標(biāo)報表（包括財務(wù)狀況）是一個很好的事情。因為某些原因，創(chuàng)始人總是很害怕這一點(diǎn)。但它是好的，可以讓整個公司專注于增長。專注于指標(biāo)的員工和他們目前做到的狀況有直接聯(lián)系。如果你隱藏了這些標(biāo)準(zhǔn)，人們很難集中在他們身上。

　　關(guān)于指標(biāo)，請勿欺騙自己設(shè)定虛高的指標(biāo)。這里常見的問題就是專注于注冊量而忽視了留存。而對于增長，留存是和獲取新用戶同樣重要的。

　　建立一個內(nèi)部節(jié)奏去保持動力也是很重要的。你的增長過程需要一個“律動” — 新功能，客戶，新員工，盈利里程碑，合作伙伴，等等其他需要內(nèi)部和外部去發(fā)布的。

　　你應(yīng)該設(shè)定富有野心的但大體可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，并每個月審查進(jìn)度。慶祝成功吧！保持將策略告訴內(nèi)部人員，告訴每個員工你從客戶那里聽到的東西，等等。你在內(nèi)部越分享更多 — 包括好消息和壞消息 — 你的公司就會越好。

　　這里有幾個創(chuàng)始人經(jīng)常陷入的陷阱。其中一個就是如果公司瘋狂成長但一切都看起來難以置信的破敗和低效率，大家都擔(dān)心其破碎。在實(shí)踐中，這似乎很少發(fā)生（我可以指出 Friendster 是一個最近因為技術(shù)債務(wù)而死亡的創(chuàng)業(yè)公司。）相反，如果你增長很快但其他事情沒有優(yōu)化，這其實(shí)是很好的事情 — 你需要做的就是解決它以得到更快的增長！我最喜歡投資那些增長很快但未做優(yōu)化的公司 — 他們都被嚴(yán)重低估了。

　　另一個相關(guān)的陷阱就是有關(guān)長期問題—比如“我們在規(guī)模大后該怎么辦？”答案就是等你先把規(guī)模做大后再考慮這個問題吧。很多創(chuàng)業(yè)公司在考慮這個問題時死掉了，因為他們沒有想通。一個好經(jīng)驗就是只考慮比目前 10 倍規(guī)模大的情況。大多數(shù)早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都應(yīng)該把“從小事做起”貼到他們的墻上并執(zhí)行它。比如，好的創(chuàng)業(yè)公司常常在早期做很好的客戶服務(wù)，不好的公司則擔(dān)心這些小錢不夠多（而不做）。但是好的客戶服務(wù)會讓種子用戶充滿驚喜，隨著產(chǎn)品越來越好你需要減少客服工作，因為你已經(jīng)知道客戶糾結(jié)的東西并對此提高了產(chǎn)品/體驗。（順便強(qiáng)調(diào)下，這是個很好的例子 —去做好客服工作）

　　關(guān)于 “從小事做起” 這里有個很大的誤區(qū) — 這不應(yīng)該成為你最終不去盈利的借口。在早期有差點(diǎn)的單元經(jīng)濟(jì)是允許的，但你在后期如果還沒做好盈利的話，你最好去找個好點(diǎn)的理由吧。

　　另外一個陷阱是在增長絕對數(shù)值變壞時（盡管在比例上看起來還好）變得沮喪。對于指數(shù)增長，人類的直覺很不擅長。請?zhí)嵝涯愕膱F(tuán)隊，所有的大公司都增長自一個小團(tuán)隊。

　　一些最大的陷阱是創(chuàng)始人相信會帶來增長，但在實(shí)踐中長時間幾乎從不。常見的例子是處理其他公司和“大型新聞發(fā)布會”。小心這些，并了解他們實(shí)際上從未有效。相反，所有的大公司都通過 — 打造一個用戶喜愛的產(chǎn)品，在起初親自招募用戶，然后測試大量的增長策略（廣告，引薦計劃，銷售和營銷等），并做更多的工作。問你的客戶在哪里找到更多的類似你的用戶的人。

　　請記住銷售和市場營銷不是差的詞匯。盡管如果你沒有一個偉大的產(chǎn)品，他們也不會拯救你，但他們可以幫助加速增長。如果你是一個面向企業(yè)的公司，那這是你的公司必備的。

　　特別是不要害怕去銷售。創(chuàng)始人中至少要有一個擅長邀請人們使用你的產(chǎn)品并付費(fèi)的人。

　　Alex Schultz 有一個關(guān)于消費(fèi)產(chǎn)品增長的很值得觀看的講座。 對于 B2B 產(chǎn)品，我認(rèn)為正確的答案就是一直跟蹤每月的收入增長，并記住更長的銷售周期意味著前幾個月的數(shù)據(jù)不會好看的（雖然有時向創(chuàng)業(yè)公司銷售，使其作為種子用戶可以解決這個問題）。

　　第四部分：執(zhí)行  專注 & 強(qiáng)度

　　如果我必須把我的建議提煉成兩個詞，我會挑專注和力度。這些詞匯似乎真的匹配于我所認(rèn)識的最優(yōu)秀的創(chuàng)始人。

　　他們不屈地專注于他們的產(chǎn)品和增長。事實(shí)上，他們不想做其他任何事情，他們說很多“不”（這是很難的，因為存在很多剛開始創(chuàng)業(yè)的人喜歡做新的事情。）

　　一個通用規(guī)則是，在你控制好了第一件事之前不要讓你的公司開始做下一件事。我認(rèn)識的好公司沒有同時開始做很多事的，他們要確認(rèn)才去做，并一直做好。你可以做的事情比你想象的要少得多。一個非常常見的創(chuàng)業(yè)公司死亡的原因是做太多錯誤的事情。優(yōu)先次序是關(guān)鍵且困難的。（同樣重要的是要確定公司的優(yōu)先順序是設(shè)置你自己的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)先級。我發(fā)現(xiàn)最適合我的是一張筆記的清單，每天少于 3 個的主要任務(wù)和少于 30 個的小任務(wù)，還有一張年度的總體目標(biāo)的工作清單。）

　　雖然偉大的創(chuàng)始人不做很多大的項目，他們要做就做到極致。他們把事情做得很快。這是是決定性的，但你有一家創(chuàng)業(yè)公司時這是很難的 — 你會得到很多矛盾的意見，這都是因為做一件事有多種方式，且因為存在很多不好的建議。好的創(chuàng)始人聽取所有的建議，然后迅速作出自己的決定。 .

　　請注意，這并不意味著做任何事情都要做到極致—這是很重要的一點(diǎn)。你必須選擇去做正確的事情。Paul Buchheit 說過，要去找到用 10% 的努力得到 90% 價值的方法。市場不在乎你工作如何努力 — 只在乎你是否做了正確的事情。

　　同時專注于產(chǎn)品質(zhì)量和快速行動很難。但能做到這些就是好的創(chuàng)始人。

　　我從未見過一個行動緩慢的創(chuàng)始人真正成功過。你和其他創(chuàng)業(yè)公司都一樣。你也需要保持專注和快速行動。那些建造火箭和核反應(yīng)堆的公司都致力于此。所有失敗的公司都有個糟糕的理由解釋其為何不一樣且不需要快速行動。

　　但你發(fā)現(xiàn)某件事有效時，保持前行。不要被其他事情分心。不要關(guān)閉腳下的噴氣機(jī)。

　　不要沉淪于早期的成功，你還沒有一個很有前途的開始，如通過大量的網(wǎng)絡(luò)事件，并在大量的網(wǎng)站上發(fā)言。初步成功的創(chuàng)業(yè)者們面臨一個選擇：要么一直在做他們正在做的事情，要么他們開始花很多時間考慮自己的 “個人品牌” 和享受成為創(chuàng)始人的狀態(tài)。

　　拒絕會議和新聞發(fā)布會是很難的 — 他們感覺良好，在你的空間看到其他創(chuàng)始人受關(guān)注也是令人不爽的。但這不會持續(xù)很長時間。最終，新聞界人士會看出誰是勝者，如果你的公司是真正成功的話，你會得到你想不到的更多關(guān)注。極端的情況是，早期創(chuàng)始人帶著自己的公關(guān)團(tuán)隊 — 他們認(rèn)為在電視上看的在現(xiàn)實(shí)中也是一樣的，然后他們大部分都失敗了。

　　專注和強(qiáng)度在長跑中會贏得勝利。（Charlie Rose 曾說過結(jié)合專注和個人聯(lián)系就能把事情做成，這句話一直伴隨著我。）

　　第四部分：執(zhí)行  CEO的工作

　　我之前提到的 CEO 的唯一普遍的工作描述是確保公司成功。雖然這是真的，我還想談一點(diǎn)特別是關(guān)于 CEO 應(yīng)如何花他/她的時間。

　　一個 CEO 需要：

　　1）設(shè)定公司的愿景和戰(zhàn)略，

　　2）向公司的每一個人布道，

　　3）招募和管理團(tuán)隊，尤其是在你自己不擅長的領(lǐng)域里，

　　4）籌集資金，確保公司不缺錢，

　　5）設(shè)置執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，

　　除此之外，找到你最喜愛的部分，并堅持在那里。

　　正如我在開始時提到的，這是一個強(qiáng)度很高的工作。如果你成功了，它會把你的生活帶到一個你想象不到的程度，這個公司會一直在你的腦海里。極致的專注和極高的強(qiáng)度意味著它不是平衡工作和生活的最佳選擇。你還可以有一個很大的選擇 — 你的家人，參加很多的比賽，等等 — 或另一個并沒有那么豐富的生活。還有很多選擇只有你自己可以做出決定，你會一直在做選擇，不論你在委派方面做得多好。

　　你的目標(biāo)應(yīng)該是超級響應(yīng)你的團(tuán)隊和世界，要很清楚地知道戰(zhàn)略和事件優(yōu)先級別，出席一切重要的事情，并快速執(zhí)行（特別是當(dāng)其阻止到其他選擇時。）你也應(yīng)該采取一種“不惜一切代價”的態(tài)度 — 仍會有討厭的笨蛋。如果團(tuán)隊看到你在做這些事情，他們也會這樣做。

　　管理自己的心理是非常困難且重要的。這一點(diǎn)已經(jīng)成為老生常談，但它是正確的—情感的高點(diǎn)和低點(diǎn)都是非常激烈的，如果你不知道如何在其中保持一定水平，你就會糾結(jié)。當(dāng) CEO 是孤獨(dú)的。重要的是在一切都融化時，可以與其他 CEO 打電話（YC 的一個重要的意外發(fā)明是有一個讓創(chuàng)始人找同伴的方式。）

　　一個成功的創(chuàng)業(yè)需要很長的時間，當(dāng)然比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在一開始設(shè)想的要長得多。你不能把它當(dāng)作一個通宵。你必須吃好，睡好，并鍛煉身體。你得花時間和你的家人和朋友在一起。你還需要在一個你真正充滿激情的領(lǐng)域工作，除了這些，沒有其他東西能夠長期支持你。

　　所有的一切都會感覺破碎，多樣和規(guī)模不一的災(zāi)難會讓你驚訝。你的工作是用你的微笑來解決他們，讓你的團(tuán)隊放心，一切都會好的。通常事情并不像他們看起來那么壞，但有時他們實(shí)際上是真的壞了。在任何情況下，只要繼續(xù)走，不斷成長。

　　CEO 不找借口。很多不好和不公正的事情會發(fā)生。但是不要去說，當(dāng)然更不要對團(tuán)隊說，“如果我們有更多的錢的話” 或 “如果我們有另一個工程師的話”。要么找出一個使這發(fā)生的方法，要么找出沒有它的方法。那些讓自己制造很多借口的人和創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 們幾乎總是失敗。讓自己在不公正中感到 1 分鐘的不安即可，然后要清楚，想出一個解決辦法這取決于你。努力做到讓人們在談?wù)撃銜r說：“ X 總是能把事情搞定” 。

　　非初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者知道他/她們在做什么。在你位置聯(lián)系他們，并尋求幫助，你會變更好。如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是值得投資去學(xué)習(xí)的。做這件事的最好方法是找一個導(dǎo)師 — 讀書似乎不那么有效。

　　在 YC 我們數(shù)量驚人的建議就是 “去問他們” 或 “想做就做吧” 。初次創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為在你需要尋求某人一件事或想做一件新的事情時有秘訣。但我需要重復(fù)下，創(chuàng)業(yè)時，所有的秘訣都不生效了。你僅需保持直接，自愿去請求就好，但不要成為一個討厭鬼。。

　　扭曲他人的現(xiàn)實(shí)但不是你自己的現(xiàn)實(shí)也是很重要的。你需要說服別人你的公司是注定成為這個年代最重要的創(chuàng)業(yè)公司，但你還需要對任何可能出錯的事情保持懷疑。

　　持久。大多數(shù)創(chuàng)始人放棄得太快了或轉(zhuǎn)移到下一個產(chǎn)品太快了。如果事情進(jìn)展得不好，找出問題的根源是什么，確保你得到答案。作為一個成功創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的一個巨大的特質(zhì)就是是不放棄（雖然你不想固執(zhí)于其他原因，這是另一個明顯的矛盾，和一個要作出的艱難的判斷。）

　　樂觀。雖然在世界某處可能有一個偉大且悲觀的 CEO ，但我還沒有見過他/她。相信未來會更好，公司將更好地在未來發(fā)揮重要的作用，這些對 CEO 和其他被影響的公司是重要的。這在理論上很容易，在短期的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)中缺很難。不要忽視了長期的愿景，并相信每天的挑戰(zhàn)將被遺忘，取而代之的是一年一年的進(jìn)步。

　　你的工作中定義任務(wù)和定義指標(biāo)是最重要的。這可能有點(diǎn)奇怪，但它是值得早點(diǎn)去做的。無論你在什么時候開始還是在幾年之后，隨著你的成長，每一個新人都需要先植入公司的使命和價值然后再傳播給他人。因此盡早寫下你的價值觀和使命。

　　另一個我認(rèn)為值得重復(fù)的陳詞濫調(diào)是：建立一個公司有點(diǎn)像建立一種宗教。如果人們不把他們的日常生活和他們所關(guān)心的更高的目標(biāo)聯(lián)系起來，他們就不會做好工作。我認(rèn)為在 YC 中 Airbnb 在這方面做得最好，我強(qiáng)烈推薦看看他們的文化價值觀。

　　一個 CEO 常見的錯誤就是致力于商業(yè)常見領(lǐng)域而不是在新產(chǎn)品和新方案上。比如，很多創(chuàng)始人認(rèn)為他們需要在 人力資源，市場，財務(wù)，融資，公關(guān)等其他事情上尋找新方法。這常常是不好的。在已有事務(wù)中工作，把你的創(chuàng)造力用在你正在打造的產(chǎn)品和服務(wù)上。

　　第四部分：執(zhí)行  招聘 & 管理

　　招聘是你最重要的工作也是你打造一個成功公司的關(guān)鍵（和打造一個好產(chǎn)品相對。）

　　我的第一條建議是不要做它。我們在 YC 最成功的公司都是等了比較長的時間后才開始招聘的。員工很貴。員工增加組織的復(fù)雜性和溝通開銷。你有可以和聯(lián)合創(chuàng)始人講但不能和同一間房的員工講的話。員工也增加了慣性，團(tuán)隊成員越多，在改變方向時難度越（指數(shù)級別的）高。抵制從你的雇員人數(shù)中獲得自我價值的沖動。

　　最好的人才都有很多機(jī)會。他們希望加入一家火箭般的公司。如果你什么都沒有，招募他們是很難的。一旦你明顯成功了，他們都會來加入你。

　　值得重復(fù)提的是，好人才都有很多選擇，你需要好人才來建立一個偉大的公司。要具有很大的公平、信任和責(zé)任心。愿意去尋求你認(rèn)為你不可能得到的人。請記住，你想雇用的人要是那種如果他們想，就可以開始他們自己的公司的人。

　　當(dāng)你在招聘模式（即，當(dāng)你把產(chǎn)品-市場形態(tài)為 T-infinity），你應(yīng)該花你的 25% 的時間在招聘上。至少有一個創(chuàng)始人，通常是 CEO 需要擅長招聘。這是大多數(shù) CEO 的首要任務(wù)。每個人都說，CEO 們應(yīng)該在招聘上花很多時間，但在實(shí)踐中，只有最好的 CEO 才去做。這里或許有些蹊蹺。

　　不要對你雇傭的人的品質(zhì)做出妥協(xié)。每個人都知道這一點(diǎn)，然而，每個人都會在某些時候?qū)@一點(diǎn)做出絕望的讓步。每個人都會后悔，有時甚至?xí)压練⑺馈：玫暮蛪牡娜硕加袀魅拘缘?，如果你開始與平庸的人，平均值常常不會提高。公司開始與平庸的早期員工幾乎從未恢復(fù)。相信你的直覺。如果你有疑問，那么答案是否定的。

　　不要雇傭長期消極的人。他們不適合早期的創(chuàng)業(yè)公司 — 世界其他的人每天都會預(yù)測你的死亡，公司需要在其內(nèi)部團(tuán)結(jié)起來，從信念到矛盾。

　　在任何角色中用態(tài)度而不是經(jīng)驗去評估。尋找原認(rèn)知和把事情搞定的記錄。尋找那些你喜歡的人才 — 你需要花費(fèi)很多時間并陷入緊張的情況。對于你已經(jīng)認(rèn)識的人，在他們?nèi)毤尤肭跋葒L試在一個項目中共同工作。

　　投資成為一個好管理者，這對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是很難的，它絕對是違反直覺的，但做得這點(diǎn)很重要。找到可以幫助你的導(dǎo)師，如果你不擅長這一點(diǎn)，你會迅速失去員工，如果你不挽留員工，即使你成為世界上最好的招聘官也不重要了。作為一個好管理者的大部分原則都被很好說明過了，但我從來沒有討論的問題是“不要進(jìn)入英雄模式”。大多數(shù)的初次管理者都會在某個時候把變成這種模式受害者，并試著自己做所有的事情，并成為他們的工作人員觸不可及的。它通常結(jié)束于一次崩潰。請抵制一切切換到這種模式的誘惑，并愿意在項目后期有一個運(yùn)作良好的團(tuán)隊。

　　說到管理，爭取做到把每個人都弄到同一間辦公室。由于某些原因，初創(chuàng)公司總是妥協(xié)于此。但幾乎所有的最成功的初創(chuàng)公司開始于聚集在一起。我認(rèn)為遠(yuǎn)程工作對大公司來說是很好的，但它并不是一個創(chuàng)業(yè)公司大范圍成功的秘訣。

　　最后，辭退要快。每個人都知道這個原則，但沒有人去做。但我覺得我應(yīng)該說出來。同樣，開除那些那些對文化有毒害的人，不管他們做什么，他們都是多么的好。文化是你雇傭、開除、提升人中定義的。 .

　　我就此寫了一篇詳細(xì)的博客。

　　第四部分：執(zhí)行  競爭對手

　　關(guān)于競爭對手的一個快速的詞：競爭對手是一個創(chuàng)業(yè)公司的鬼故事。初次創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為他們會殺死 99% 的創(chuàng)業(yè)者，但 99% 的創(chuàng)業(yè)者死于自殺，而不是謀殺。去考慮你的內(nèi)部問題吧。如果你失敗了，很可能是因為你沒能成功地制造一個偉大的產(chǎn)品和/或未能建立一個偉大的公司。99% 的時候，你應(yīng)該忽略競爭對手。特別是當(dāng)他們在報紙中籌集了大量的錢或是制造很多噪音的時候。不要擔(dān)心一個競爭對手，直到他們交付出一個真正的，跨時代的產(chǎn)品。新聞稿比代碼更容易編寫，比制作一個偉大的產(chǎn)品更容易。Henry Ford 說過：“競爭對手害怕的人永遠(yuǎn)是不在乎其他的一切，且依舊在做更好的生意的人?！?br/>
　　每一個大公司在規(guī)模小的時候，都面臨比你現(xiàn)在面臨的更糟糕的競爭威脅，他們都走了出來。萬事總有一個對策。

　　第四部分：執(zhí)行  盈利

　　哦對了，盈利。你需要搞清楚如何做到它。

　　一個簡短版本是你需要讓人們在你交付產(chǎn)品/服務(wù)中成本越高時付更多錢。因為一些原因，大家總是忘了如何把交付成本計算到賬本里。

　　如果你有一個免費(fèi)的產(chǎn)品，不要打算購買用戶。這對廣告支持的企業(yè)真的很難。你需要讓一些人與他們的朋友分享。

　　如果你有一個低于1000美元的客戶終身價值（LTV）的付費(fèi)產(chǎn)品，你通常不要去銷售。嘗試不同的用戶獲取方法如 SEO / SEM，廣告，郵件，等等，但要在 3 個月償還你的客戶獲取成本（CAC）。如果你有一個超過1000美元的 LTV（凈給你）付費(fèi)產(chǎn)品，你也許可以直接銷售，如果你的產(chǎn)品好賣。但除非你的 LTV 是 5000 美元或更高，它可能無效。試著通過推銷自己的產(chǎn)品學(xué)習(xí)什么是有效的。銷售黑技巧是一本有用的書。

　　在任何情況下，試著去做到 “拉面盈利” — 即，賺的錢可以維持創(chuàng)始人吃拉面即可。當(dāng)你來到這一步，你可以控制自己的命運(yùn)，不在受到來自投資者和金融市場波動的影響。

　　觀察你的現(xiàn)金流。雖然這聽起來令人難以置信，但我們已經(jīng)看到很多創(chuàng)始人在沒有意識到的情況下，錢花完了（然后 閱讀 Paul Graham 的文章）。

　　第四部分：執(zhí)行  融資

　　大多數(shù)初創(chuàng)公司在某個時候籌集資金。

　　你應(yīng)該在你需要的時候，或是在條件成熟時籌集資金。要小心，不要失去你的節(jié)儉或開始扔錢去解決問題。沒有足夠的錢可能是壞的，但有太多的錢幾乎總是壞的。

　　成功籌集到資金的秘訣是成為一個好的公司。所有其他的東西的創(chuàng)始人做了嘗試優(yōu)化的過程可能只占到 5% 的重要性。投資者尋找的是不論他們是否投資都會很成功的，但在得到外部資金會成長得更快的公司?！罢嬲晒Α边@部分是重要的，因為巨大成功才會使得投資者得到回報，如果投資者相信你有 100% 的機(jī)會創(chuàng)造一個價值 1000 萬美元的公司，但幾乎沒有機(jī)會建立一個更大的公司，他/她仍然可能不會投資，即使在估值非常低的情況下。所以要一直去解釋為什么你的公司會是一個巨大的成功。

　　投資者在錯過下一個谷歌和在回想起來顯然是愚蠢的東西上浪費(fèi)錢的雙重?fù)?dān)心下所驅(qū)動（對于最好的公司，他們兩者都擔(dān)心。）

　　如果你的公司不足以吸引資金就去融資，這不是一個好主意。你會抹黑名譽(yù)和并浪費(fèi)時間。

　　如果你在努力籌集資金，不要讓情緒低落下去。很多優(yōu)秀的公司都糾結(jié)于此，因為最好的公司在開始時看起來很糟糕（而且他們幾乎總是看起來過時了。）當(dāng)投資者告訴你沒有，請記住“不”但別記住原因。同時請記住所有的“可以”都意味著“不”—投資人擅長用 “或許可以” 來表達(dá) “不”。

　　在融資對話中平等是很重要的 — 你不要去把你最喜歡的投資者列在名單上。讓投資者采取行動的方法是擔(dān)心其他投資者會搶走他們的機(jī)會。

　　把融資看成是一種必要的邪惡，并盡可能迅速地完成這些事。有些創(chuàng)始人愛上融資，這是不好的。最好是有一個創(chuàng)始人這樣做，以便公司不停頓下來。

　　記住，大多數(shù)風(fēng)投不了解很多行業(yè)。指標(biāo)總是最有說服力的。

　　不幸的是，大多數(shù)投資者（Y Combinator 是一個顯著的例外）還需要通過你們都認(rèn)識的人的引薦后才把你當(dāng)回事，這種模式將開始變化。。

　　堅持干凈的條款（復(fù)雜的條款在每一輪融資后會更糟糕），但不要過度優(yōu)化，特別是在估值上。估值是一種定量的競爭，所以創(chuàng)始人愛競爭最高估值。但中間估值不重要。

　　第一次檢查是最難得到的，所以集中精力去獲取，這通常意味著你的注意力集中在誰最喜歡的人身上?？偸浅涠鄠€計劃，其中一個就是不融資，并且依據(jù)利息靈活的，如果你能把更多的錢更良好地利用，并且在其合理范圍內(nèi)，請保持開放心態(tài)去談?wù)撨@個。

　　擅長 pitching 的一個重要關(guān)鍵是讓你的故事盡可能清晰易懂。當(dāng)然，最重要的關(guān)鍵是要有一個好的公司。有包括在 pitch 上有很多需要注意的，但至少你要有：使命，痛點(diǎn)，產(chǎn)品/服務(wù)，商業(yè)模式，團(tuán)隊，市場和市場增長率，財務(wù)。

　　請記住，每一輪的資金的指標(biāo)會越來越高。如果你只是為你的種子輪做一個引人注目的演示，不要驚訝于你的A輪。

　　好的投資者真的做了大量的增值。壞的投資者會有損。大多數(shù)投資者陷在中間，既不增加也不減少。一個只投資小數(shù)額的投資者通常不會為你做任何事情（例如，請注意排隊輪）。

　　偉大的董事會成員是除了用戶外對公司最佳的外部驅(qū)動力，外部驅(qū)動力具有大多數(shù)創(chuàng)始人想不到的價值。請愿意接受較低的估值，以獲得一個偉大的愿意參與董事會成員。

　　我認(rèn)為 這篇由 Paul Graham 寫的文章 是最好的關(guān)于融資的文章。作為一個戰(zhàn)術(shù)點(diǎn)，你通常需要成為一個特拉華的 C 類公司，以提高機(jī)構(gòu)的資本，所以最好是組成那樣的。

　　創(chuàng)業(yè)3年，我掉進(jìn)過的7個坑

　　
　　本文作者王玉柱，是廣州煉愛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO以及旗下產(chǎn)品“戀戀”App創(chuàng)始人。他擁有10年互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗，曾擔(dān)任網(wǎng)易郵箱技術(shù)經(jīng)理，在網(wǎng)易工作超過6年。2012年辭職創(chuàng)業(yè)投入移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮。以下是王玉柱本人創(chuàng)業(yè)3年的經(jīng)驗總結(jié)：

　　2015年就快結(jié)束了，按照往年的習(xí)慣，我要做個工作總結(jié)，回顧下這一年我和團(tuán)隊的成長和成績。但這次我想總結(jié)下自己創(chuàng)業(yè)三年來，掉進(jìn)過的那些坑和付出的代價，和更多同行以及后來創(chuàng)業(yè)者分享。

　　合伙人不出錢很容易散伙

　　創(chuàng)業(yè)前，我在網(wǎng)易工作超過6年，曾擔(dān)任網(wǎng)易郵箱技術(shù)經(jīng)理。2012年出來創(chuàng)業(yè)時，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮來臨，年過30歲的我，覺得在這個黃金年齡不能再安逸過下去，應(yīng)該闖一番事業(yè)。

　　最初創(chuàng)業(yè)時，我們團(tuán)隊有六個人，一開始我的想法是我們資金相對充足的人出錢，其他的人出技術(shù)，專注于研發(fā)。起初我們做了一個PC端的SNS社交網(wǎng)站叫“邂逅網(wǎng)”，前期一直在燒錢養(yǎng)用戶，沒有盈利，半年之后團(tuán)隊里的很多人都放棄了，到?jīng)Q定轉(zhuǎn)做App時只剩下我和現(xiàn)在的合伙人，而我們倆是投入資金的。這次教訓(xùn)，讓我深刻意識到，創(chuàng)業(yè)伙伴如果沒有投入資金很容易散伙。只出技術(shù)不出錢，只拿股份，這樣大家的關(guān)聯(lián)性就不強(qiáng)，只出技術(shù)的相對來說成本沒那么高，而我前期投了幾十萬進(jìn)去，已經(jīng)很難撤出來了。

　　員工的選擇和激勵非常重要

　　公司創(chuàng)辦之初，為了節(jié)約資本，找了一部分兼職的人以及不夠優(yōu)秀的人，后來發(fā)現(xiàn)這其實(shí)會延長產(chǎn)品的研發(fā)周期，消耗了很高的時間成本。

　　去年年底，為了提高用戶留存率，我們舍棄了一些收費(fèi)的功能，但新一輪融資還沒到賬，這樣的結(jié)果就是現(xiàn)金流開始緊張。如果我們要維持公司的運(yùn)作，就暫時不能完成當(dāng)初的承諾——給員工發(fā)年終獎以及雙薪。糾結(jié)很久后，我們向公司員工坦誠了目前公司狀況，為了讓公司先活下去，我們選擇年后融資到賬后再補(bǔ)發(fā)，所幸是大家最終都理解，也并未因此有人離職。

　　作為老板，我們必須要說到做到，絕不給員工畫大餅，要兌現(xiàn)給員工的承諾。而公司的誠信和坦誠也是留住員工的一個重要因素，必須要對員工誠實(shí)，時刻讓員工知道公司的發(fā)展進(jìn)程，讓他們有參與感。

　　產(chǎn)品最初就要有清晰的盈利模式

　　起初我們做社交網(wǎng)站，出發(fā)點(diǎn)僅僅是做一個平臺而沒有清晰的盈利模式，先想著把用戶量做起來，但是后來錢快燒完了，公司遲早會關(guān)閉。當(dāng)時我們的注冊用戶還到十萬，用戶少，但要考慮到公司的生存問題，于是我們用了不到一個月的時間，做了一個2.0版本，當(dāng)時是叫煉愛，通過虛擬禮品和充值實(shí)現(xiàn)了10萬元的月營收，讓我們挺過了生死關(guān)。其實(shí)這也是無心插柳柳成蔭，因為我們是為了讓公司活下去，被迫規(guī)劃出商業(yè)模式，更是讓我意識到燒錢是沒有用的，產(chǎn)品設(shè)計之初就需要想清楚如何盈利。

　　未曾涉足領(lǐng)域要慎之又慎

　　我們兩個合伙人都是偏向產(chǎn)品和技術(shù)型出身，之前對于推廣這一塊并不熟悉。加上公司當(dāng)時也沒有這一方面的人才，所以我們在應(yīng)用市場的推廣和營銷這方面就花了一些冤枉錢。除此之外，拿回扣、做假單的虧我們也吃過，我只能提醒還未創(chuàng)業(yè)的后來者，對于不擅長的領(lǐng)域必須充分保持謹(jǐn)慎。

　　必須時刻保持危機(jī)感，控制融資的節(jié)奏

　　我們在2013年7月推出安卓版應(yīng)用后，11月就拿到了天使輪融資。當(dāng)年融資環(huán)境還比較樂觀，于是在天使輪的融資之后，我們就想著把錢花在打磨產(chǎn)品上，要把產(chǎn)品做得更好之后再進(jìn)行A輪融資，其中有一個大版本的更新迭代花費(fèi)了8個月左右的時間。

　　實(shí)話說，在我們產(chǎn)品盈利良好、能夠自給自足的情況下，我們的危機(jī)感不夠強(qiáng)，等我們開始啟動A輪融資的時候，距離天使輪已經(jīng)相隔了1年時間。而當(dāng)我們拿著BP到處見投資人的時候，碰壁幾率更大，很多投資人不感興趣的原因是他們認(rèn)為當(dāng)時社交的風(fēng)口已經(jīng)過去，并且投資人對于公司長時間沒有融資也保持懷疑，加上后來股市震蕩，投資人對投資項目也愈發(fā)謹(jǐn)慎。盡管A輪融資目前已完成，但也警醒了我必須時刻保持危機(jī)感，控制好融資的節(jié)奏。

　　產(chǎn)品為主，融資為輔

　　作為創(chuàng)始人，必須要時刻謹(jǐn)記創(chuàng)業(yè)的目的和商業(yè)的本質(zhì)，要明白我們做的生意，賺的是消費(fèi)者的錢，而不是融資者的錢。有的公司就會針對VC展開項目，想把VC的錢套在自己的口袋里，僅僅是為了融資而去做產(chǎn)品。我們要明白，融資只是一個輔助的作用，最核心最重要的還是產(chǎn)品本身。

　　品牌建設(shè)從一開始就要抓起

　　目前的移動社交市場，產(chǎn)品極其豐富，同質(zhì)化也嚴(yán)重，在差異性不明顯的市場下，品牌毫無疑問已經(jīng)成為同類產(chǎn)品之間相互區(qū)分的主要標(biāo)志。所以品牌和產(chǎn)品的名稱以及l(fā)ogo的傳播性和辨識度都很重要。我們專注于做在線娛樂的社交產(chǎn)品，最初我們是叫煉愛，但發(fā)現(xiàn)文字比較生僻，在傳播過程中容易產(chǎn)生歧義，而且logo的特點(diǎn)也不大，很簡單的用圓包裹住一個心，所以基本是沒有很大的辨識度。當(dāng)我們意識到這一點(diǎn)后，就干脆改名叫戀戀，logo也換成了一條接吻魚。所幸我們能及時意識到這一點(diǎn)，在品牌知名度還沒有很高的情況下更換了產(chǎn)品的名字，不然在高知名度之下的品牌名稱更換會需要更大成本。