生鮮電商大多虧損 看鮮達(dá)網(wǎng)如何破局

　　99%的生鮮電商都在虧損，半成品生鮮O2O該如何破局？
　　

　　近年來隨著消費者對生鮮食品的品質(zhì)、安全性、新鮮度等越來越關(guān)注。半成品生鮮O2O作為生鮮電商的升級版開始引起人們的注意，中小創(chuàng)業(yè)者們更是蠢蠢欲試，一大批如青年菜君、蔬客配達(dá)、最鮮到、新味、綿綿生活等半成品生鮮O2O平臺如雨后春筍涌現(xiàn)。但隨著電商巨頭進(jìn)入、VC追捧，行業(yè)似乎提前進(jìn)入了競爭白熱化并遇到一些瓶頸，創(chuàng)業(yè)者們是該激流勇進(jìn)還是急流勇退？這場生死之仗又該如何去打？

　　人頭攢動卻又不溫不火的半成品生鮮O2O市場

　　無疑生鮮電商是個巨大的市場，據(jù)易觀智庫統(tǒng)計，2013年生鮮食品網(wǎng)購交易額達(dá)到57億元，同比增速達(dá)到40.7%，2010年至2013年復(fù)合平均增長率達(dá)到138.5%;從淘寶指數(shù)看，生鮮搜索和成交額同比增長均超過100%;預(yù)計未來5年生鮮電商行業(yè)增速超過100%，市場規(guī)模大約為1000億元，占生鮮總銷售比例的15%。其中的半成品生鮮O2O市場也是趁勢發(fā)展，哪怕是其中的10%，也有數(shù)百億元的市場容量。

　　其實國外早有扎根于此行業(yè)的平臺，如Blue Apron 通過按周訂購的模式，每周為用戶遞送做三頓飯所需要的食材配料，并附上菜譜，目前月營收已達(dá)600萬美元，這意味著每月60萬份配送，估值已達(dá)5億美元。還有澳洲的HelloFresh，英國的Gousto，德國的KommtEssen等等，我們國內(nèi)也早有創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入，并出現(xiàn)了一批表現(xiàn)強勁的創(chuàng)業(yè)公司。如今年年初上線做西餐食譜的新味，配送采用自提方式的青年菜君；從準(zhǔn)成品家常菜切入針對上海地區(qū)配送的最鮮到以及已獲C輪7000萬美元的愛鮮蜂等等。但更多創(chuàng)業(yè)者成了“先烈”。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前全國3000家生鮮電商幾乎無一家盈利，中國零售業(yè)生鮮研究中心李長明甚至表示，“99%的生鮮電商都在虧損”，半成品生鮮O2O也難逃魔咒。如瞄準(zhǔn)深圳白領(lǐng)人群，在微信上售賣半成品生鮮的“小農(nóng)女”不到半年關(guān)張；曾經(jīng)被譽為生鮮界“黑馬”的“水果營行”，一年時間連開300多家實體店最后一夜關(guān)門；拿到200萬元天使投資的社區(qū)生鮮電商優(yōu)菜網(wǎng)淪落到150萬尋求出售等等“悲劇”都?xì)v歷在目。熱鬧非凡的半成品生鮮電商背后卻有如此尷尬的一面，不禁讓人唏噓。

　　起底行業(yè)之殤，是什么造成不溫不火

　　于是行內(nèi)外人士開始揣測如此“火爆”卻又“青黃不接”的半成品生鮮O2O，到底是一廂情愿的市場意淫，還是黎明前的黑暗，在等待新的方向。其實我們不妨先梳理下是什么原因讓扎根于此行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們“集體陣亡”。

　　一、市場之殤：“捉摸不定”的用戶群體

　　半成品生鮮O2O本身鎖定的目標(biāo)人群多是都市白領(lǐng)階層，他們關(guān)注健康、經(jīng)濟和衛(wèi)生，不想在下班后隨便點個外賣或吃個快餐來解決饑餓問題，但因為工作忙，沒有足夠多的時間與精力來采購、搭配食材，甚至不懂烹飪。于是通過網(wǎng)上購買半成品食材，花少量的時間吃上一頓自己做的主餐成為了首選。

　　但創(chuàng)業(yè)者們卻忽略了幾點：1、這群用戶相對分散，一是居住的分散，每個小區(qū)可能就那么幾個有此需求的用戶，二是達(dá)到時間的分散，下班時間并不固定，從5點到10點，時間跨度大，服務(wù)成本高。即便是能通過在半路“攔截”，也很少有人愿意放下把玩的手機，在下班途上提著一袋菜上地鐵。2、他們購買頻次不太高，通常他們臨時的聚餐和飯局很多，消費行為不穩(wěn)定。3、他們客單價也不高，本來就是家常小菜，可物流配送的成本卻不低。如小農(nóng)女團隊當(dāng)時客單價30 元 ，配送成本卻要 10 元左右；4、他們關(guān)心質(zhì)量，擔(dān)心安全，憂慮配送，既“懶惰“又”挑剔“，尤其對配送的時間要求高，他們不太可能坐等半個小時等送菜，也不會愿意花太很長時間去自提。再加上行業(yè)本身目標(biāo)人群并沒有想象的大，且前期還需要培養(yǎng)用戶習(xí)慣，一旦定位出現(xiàn)問題，就會面臨死亡的危險。

　　二，物流之殤：高成本的配送

　　行內(nèi)人都清楚，國內(nèi)第一批生鮮電商幾乎都死在供應(yīng)鏈、物流上。進(jìn)城難、用地難、通行難、車輛?？侩y等成為了與“最后一公里”之間邁不過的坎兒。而半成品生鮮成敗的關(guān)鍵點也在于物流配送，目前行業(yè)內(nèi)主流的做法有三類：

　　第一類，一對一做宅配如最鮮到，通過眾包物流+眾包倉儲的無縫鏈接，實現(xiàn)了同城半成品生鮮配送的平均時效達(dá)到30分鐘以內(nèi)；

　　第二類，開設(shè)實體店或與實體店合作做集中配送，前期固定成本高，團隊管理成本大，且人效低、也限制了城市生意的擴張；

　　第三種，在地鐵口或社區(qū)便利店設(shè)自提點，如青年菜君，但據(jù)騰訊調(diào)研數(shù)據(jù)看，71.2%的用戶更希望能夠享受配送到家的服務(wù)。

　　另外半成品生鮮運輸倉儲成本也高。比如據(jù)統(tǒng)計其中的冷藏商品的干線運輸與倉儲成本是常溫商品的4至5倍，一旦控制不了物流成本問題，就可能像優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家等先行者們一樣“耗死在路上”。

　　三、盈利之殤：捉襟見肘的收入狀況

　　這主要表現(xiàn)在三個方面：

　　首先，產(chǎn)品售價低且相對透明、利潤空間少。比如綿綿生活菜譜上的香脆玉米烙標(biāo)價5塊，即便全是利潤，也只有這么多，而且玉米等食材都普遍，價格透明，如果差價太大，消費者就無法接受。

　　其次，損耗率高。半成品生鮮由于季節(jié)、溫度的不同，水洗后更難存儲，容易發(fā)生變黃、出水、發(fā)干、發(fā)黑；且配送過程中因擠壓、碰撞，蔬果容易發(fā)生擠爛、變形等情況，有數(shù)據(jù)表明輸途中一般生鮮產(chǎn)品的損耗率可以達(dá)到10%-30%，而普通商品損耗率不到1%，如果配送時間不精確，很可能造成部分食品不新鮮甚至無法食用。

　　另外，難以標(biāo)準(zhǔn)化。首先生鮮類食品很難像商超內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)品可以固定克重，客戶只能接受多，不能接受少。其次因為是網(wǎng)上看到的顏色鮮艷大小一致，客戶拿到卻可能大小參差不齊，顏色也不鮮亮，這樣的反差極易引起供需矛盾，影響后期銷售。

　　除此之外還有因為快速擴張，資金鏈斷裂等原因，就是這樣各種“不幸”，讓創(chuàng)業(yè)者們對半成品生鮮O2O既愛又恨。

　　半成品生鮮O2O或該這樣破局

　　那又該如何破局呢，我們不妨從這幾個角度出發(fā)。

　　一、眾包配送，搭建社區(qū)共享新模式

　　物流優(yōu)化是最為關(guān)鍵的。雖然青年菜君讓用戶自提實現(xiàn)了“曲線救國”，但相對電商的配送，還是有點不太令人滿意。洋蔥達(dá)人生鮮切通過限時宅配（每天僅限于下午4-6點間配送），也仍面臨著高額成本。而眾包物流或是新的思路，這是共享經(jīng)濟的產(chǎn)物，利用“社會閑置運力“來實現(xiàn)半成品生鮮配送的模式，如今最鮮到、愛鮮蜂、社區(qū)001以及最近上線的“京東快點”等都采用此種模式。以采用社會眾包物流＋眾包倉儲模式的最鮮到為例，作為一家聚焦極速短途配送，專業(yè)打造同城眾包極速配送服務(wù)的O2O公司，近日，最鮮到憑借著自身的眾包經(jīng)驗和優(yōu)勢，將目光轉(zhuǎn)向了以“物流”為核心痛點的生鮮市場，通過APP發(fā)單，平臺配送員根據(jù)自己工作時間、地點搶單的模式，一次性解決并快速送貨到家，開袋即可炒菜。目前已實現(xiàn)平均時效30分鐘內(nèi)快速配送，訂單完成率98.7%，客訴率低至0.01%。這不僅解決了自建物流運力不足、人效低、成本高、管理難的問題，也提升了利潤空間。

　　二、擴展銷售，創(chuàng)造多樣盈利路徑

　　此項可以做的事情很多，比如：

　　打破時間限制?？蓞⒄諊馔菩邪粗堋丛掠嗁彽念A(yù)訂模式。讓消費者選擇預(yù)定一周的蔬菜和肉類，然后由社區(qū)店按時定量送至家中，免去了消費者每天每頓飯都要下單的麻煩，也保證了客單量。

　　擴展產(chǎn)品品類。先做好主打菜系，比如主打中餐的青年菜君、做西餐的新味、從家常菜入手的最鮮到、從養(yǎng)生湯品切入的綿綿生活等，然后再上下延伸，如最鮮到商城加了加熱即食、水果、飲品、零嘴鹵味等。這一方面是消費場景一致，吃完飯吃點水果很自然，用戶還可一站式購物，另一方面也提高了平均客單價，尤其是進(jìn)口水果、海鮮水產(chǎn)等，利潤率高，且購買需求大。海外Blue Apron除了售賣食材，還銷售廚具等產(chǎn)品也可參考，國內(nèi)綠色洗滌、二手房、家政服務(wù)等社區(qū)服務(wù)的延展也有市場，值得一試。

　　優(yōu)化服務(wù)流程。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化食譜，比如新味、最鮮到為用戶提供所需要的所有食材，做好切配、清洗等前期服務(wù)，并配以相應(yīng)調(diào)料后按量包裝送貨上門。當(dāng)然更科學(xué)、美味的食譜和提供高品質(zhì)新鮮食材是其前提。

　　從2C延伸到2B。如目前小農(nóng)女做的Farmlink（鏈農(nóng)） + 線下生鮮店模式，既為周邊社區(qū)用戶提供自提生鮮，也為中小餐廳進(jìn)行配送。專做半成品生鮮的企業(yè)不妨也考慮下中小餐館，他們的需求也不容忽視。

　　三、集中資源強化供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈考驗的不只是資源投入還有整合協(xié)調(diào)能力，半成品生鮮O2O或可重點關(guān)注兩點：

　　一方面，集中采購擴大利潤空間。由于生鮮加工配送中心建設(shè)，基地采購、訂單農(nóng)業(yè)和產(chǎn)地收購等都可呈現(xiàn)批量優(yōu)勢，降低邊際成本。中小企業(yè)與其做分散的門店小作坊式加工經(jīng)營，不如轉(zhuǎn)為原材料集采和工業(yè)化加工生產(chǎn)，批量集采在提高半成品生鮮質(zhì)量的同時，提升利潤率。

　　另一方面，優(yōu)化流通鏈條，保證“快”且“準(zhǔn)確”。半成品生鮮統(tǒng)一采購后最好能繼續(xù)統(tǒng)一運輸、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送，并盡可能減少和縮短流通鏈條，降低損耗。且因為半成品生鮮商品保值期很短，客戶對其色澤等要求很高，所以在物流過程中需要快速流轉(zhuǎn)，做到“快”且“準(zhǔn)確”。

　　總之，半成品生鮮電商是一門上游關(guān)聯(lián)到基地，中間控制物流，末端圍繞用戶群，在降低損耗提高配送體驗的同是控制物流成本提升收益的活兒，參與其中的企業(yè)需要強化自身優(yōu)勢才可能突出重圍。而新一輪競爭也將主要圍繞目標(biāo)受眾展開，如何更貼近目標(biāo)顧客，如何形成獨有的研發(fā)——加工——銷售聯(lián)合體，如何培養(yǎng)忠實用戶將是成敗的關(guān)鍵。

　　鮮達(dá)網(wǎng)用300塊錢一場的地推打進(jìn)了5000個社區(qū)，復(fù)購率80%

　　
　　生鮮電商里有做線上社群的，有做社區(qū)O2O的，但像鮮達(dá)網(wǎng)這樣直接去做線下社區(qū)的社群運營的，非常少——對求規(guī)模的生鮮電商來說，社群太慢了；對剛起步的生鮮電商來說，社群太需要后端積累了。而它居然在北京已經(jīng)做到了4000個社區(qū)。

　　鮮達(dá)網(wǎng)打入社區(qū)主要靠地推生猛：2014年底達(dá)到300個，2015年4月達(dá)到1000個，2015年9月達(dá)到3000多個，目前已經(jīng)手握5000多個社區(qū)。除北京的4000多個外，還在上海拓了1000個。

　　這個以社群核心的中高端生鮮電商，從2013年初開始籌備，2014年7月上線運營至今，已有30多萬用戶，客單價70元（在生鮮電商中處于中上游），復(fù)購率80%。

　　鮮達(dá)網(wǎng)CEO李文憲說，4000個社區(qū)只是鮮達(dá)網(wǎng)北京目標(biāo)小區(qū)的1/3，和北京整體小區(qū)的1/5。

　　300塊錢做一場地推，30個客服運營4000個群

　　在高校、商圈和社區(qū)里做電商，難操作和重要程度依次遞增，社區(qū)以消費力強、用戶忠誠度高而價值最大。之所以沒有逐級拓展而是直接切入社區(qū)，是因為李文憲將鮮達(dá)網(wǎng)定位為“中產(chǎn)階級消費升級的剛需產(chǎn)品”。

　　社區(qū)拓荒，并沒有太多良方，鮮達(dá)網(wǎng)的社區(qū)拓展，最大來源是地推。在鮮達(dá)網(wǎng)內(nèi)部，有一個小的地推管理團隊，招聘兼職地推人員來具體實施，每一場地推成本約為300元左右。

　　李文憲說，一年中有兩個時間段非常適合地推：4~6月、8~9月。

　　一方面原因在于當(dāng)時的應(yīng)季水果給力；

　　另一方面在于人員、產(chǎn)品、場地的成本會更低。

　　每個線下社區(qū)對應(yīng)一個線上社群（主要為微信群），人數(shù)不等，最大的群有2000多人，平均為60人左右。

　　鮮達(dá)網(wǎng)有30多名客服，每人運營100—200個群。

　　關(guān)于社群的運營，鮮達(dá)網(wǎng)的經(jīng)驗是：運營人，而不是產(chǎn)品和服務(wù)。“運營產(chǎn)品還是B2C思路，但我們要營造的不是購物場所，而是溝通場所?！崩钗膽椪f道。

　　客服的主要作用是聊天、活躍氣氛，分時間段進(jìn)行管理，上午聊出行和天氣，晚上聊家常，在自然而然中引入鮮達(dá)。

　　但他們的運營經(jīng)驗顯示，每個客服運營的最佳群數(shù)為80個左右，2016年鮮達(dá)網(wǎng)還將加大客服人員招聘力度。

　　
　　鮮達(dá)網(wǎng)產(chǎn)品分類及果友圈（同一小區(qū)用戶可搭伙團購）

　　社群運營還有一點非常重要，即社群的共同價值觀。鮮達(dá)網(wǎng)的價值觀即定位，為中產(chǎn)階級和正在崛起的中產(chǎn)階級提供剛需產(chǎn)品，讓中產(chǎn)階級騰出時間來進(jìn)行精神消費。

　　也同樣是出于這樣的價值觀，鮮達(dá)網(wǎng)的用戶數(shù)不高，僅有30萬，但30萬都是精準(zhǔn)的中產(chǎn)階級，“從運營上來說，一個用戶在平臺每年消費幾千塊，顯然比十個用戶每年消費幾百塊，成本更優(yōu)?！?br/>
　　但業(yè)內(nèi)已有不少生鮮電商也計劃2016年拓展社區(qū)，一米鮮即表示今年重點是拓向社區(qū)。不過李文憲不擔(dān)心，他認(rèn)為做社群需要時間來培養(yǎng)感情和“養(yǎng)人”，這方面鮮達(dá)已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢，完全不擔(dān)心。

　　70%為國產(chǎn)水果，全部來自合作產(chǎn)地直采

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)抢_生鮮電商的最大命門。

　　鮮達(dá)網(wǎng)的產(chǎn)品，70%為國產(chǎn)水果，30%為進(jìn)口水果。進(jìn)口水果與佳沃等大的代理商合作，國產(chǎn)水果全部來自于鮮達(dá)網(wǎng)的300多個合作果園。

　　
　　鮮達(dá)網(wǎng)70%的水果為基地直采

　　300多個果園中，有部分果園基地按照鮮達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)來種采收，這約等于代工；剩下的按“無公害”標(biāo)準(zhǔn)種植，鮮達(dá)網(wǎng)與其簽7年以上合作關(guān)系協(xié)議。

　　直采的優(yōu)點在于降低易手率，品質(zhì)更高，深入合作則可以直接參與到產(chǎn)品品質(zhì)把控當(dāng)中；

　　難處在于直采需要大單量。

　　所以，目前行業(yè)來說，直采比例不超過20%，主要來源是從新發(fā)地等批發(fā)市場拿貨。

　　鮮達(dá)網(wǎng)為什么能做到全部直采？

　　一是目前SKU少，其他生鮮電商是“什么爆款買什么”，但鮮達(dá)網(wǎng)只做應(yīng)季SKU，相當(dāng)于“買什么都是爆款”；

　　二是長時間打基礎(chǔ)，鮮達(dá)網(wǎng)2013年初開始籌備，即在摸上游資源，一年半后，摸到100多個果園基地之后，才開始上線運營。

　　從100多個基地到300多個，除了靠自家采購團隊外，還有不少是顧客為鮮達(dá)網(wǎng)介紹的。

　　李文憲說，鮮達(dá)網(wǎng)的合作基地大部分是新農(nóng)人及種植專家。新農(nóng)人在大城市受過教育，有過工作經(jīng)歷，回到家鄉(xiāng)從事農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)，種植“情懷”和標(biāo)準(zhǔn)要高于普通農(nóng)民果民。

　　鮮達(dá)網(wǎng)2016年的重點之一就是縱向深耕供應(yīng)鏈，加大把300多個基地獨家化，做更多的單品品牌出來。像沃爾瑪、家樂福等零售集團都有自有品牌戰(zhàn)略，用來提升用戶粘性。而生鮮領(lǐng)域的單品品牌，約等于零售領(lǐng)域的自有品牌。

　　國內(nèi)稱得上水果品牌的，夸張點說，只有褚橙一家。而像褚橙一樣種收采上標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)產(chǎn)品并不少，有待電商渠道品牌來挖掘打造，行業(yè)各家均有此方面戰(zhàn)略。不同于服裝、3C、化妝品等品類的上游高度整合，生鮮上游高度分散，結(jié)果就是渠道品牌也很難集中。

　　自建城市干線物流，最后一公里合作便利店

　　僅次于供應(yīng)鏈的生鮮電商第二大命門是冷鏈物流。

　　做不好這一點，直接帶來難以言說之痛——高損耗率。行業(yè)目前損耗率在20%左右，而鮮達(dá)網(wǎng)的損耗率僅在5%。原因為以下：

　　高庫存周轉(zhuǎn)率。采用C2B預(yù)訂模式，根據(jù)訂單定量采購；

　　恰當(dāng)分揀。包裝越小，越會有斤兩上的損耗，所以，鮮達(dá)網(wǎng)采取中大包裝；

　　按季集中供。在最應(yīng)季的季節(jié)，集中采購某一種水果。對容易出問題的水果如山竹，采取售后先行措施，買2斤配送3斤，提前將損耗折進(jìn)去；

　　最后一公里銜接。干線自建物流，最后一公里合作便利店、水站、洗衣店等等。

　　鮮達(dá)網(wǎng)目前采取一周兩配或三配，比如固定周二五或周一四配送。每一期SKU約為15個，每期SKU不同。在城市干線上，以類似達(dá)達(dá)的方式自建物流，這種眾包物流方式中，車是司機帶來的，人按件計費，企業(yè)只需負(fù)擔(dān)管理運營費用，很好地規(guī)避了自建成本過高的問題。

　　其實干線物流已經(jīng)非常成熟，但李文憲認(rèn)為，要定時定點送，且水果嬌貴要避免磕碰，第三方物流用起來還是會有點掣肘，所以自建。目前，鮮達(dá)有100多輛車、人，足夠用。

　　鮮達(dá)網(wǎng)在北京有一個6000㎡的總倉，其中2000㎡為冷倉，冷倉又分為不同的小倉，在-4℃到5℃之間有7個不同的溫區(qū)。有這么多溫區(qū)的原因在于，鮮達(dá)網(wǎng)采取預(yù)售制，不多存，且都是應(yīng)季自然熟的水果，對溫度要求高。

　　最后一公里有社區(qū)便利店等來完成，可以用戶自提，也可以便利店主配送，8小時內(nèi)必須送達(dá)。再加上從總倉到便利店便利店的4個小時，用戶可以在12個小時之內(nèi)拿到產(chǎn)品，所以無需冷鏈，常溫即可，也能同時兼顧損耗率問題和成本問題。

　　2015年1月，鮮達(dá)網(wǎng)獲原子創(chuàng)投天使輪投資，2015年5月又獲得聯(lián)想旗下君聯(lián)資本的A輪投資?；凇白畲蠡貪M足社群用戶增值服務(wù)”的定位，鮮達(dá)網(wǎng)2016年的計劃是橫向擴品類，包括海鮮、禽蛋肉等，年底計劃達(dá)到3000個SKU;縱向則深耕水果產(chǎn)業(yè)鏈，加強渠道品牌忠誠度。