滴滴租車背后不可言說的商業(yè)圖謀

　　滴滴租車背后不可言說的商業(yè)圖謀。經(jīng)歷了網(wǎng)約車新政和Uber過門的大悲大喜之后，吃瓜群眾為滴滴的未來簡直操碎了心，而程維撇開壟斷之類的指控不理，在無數(shù)可能的選擇中偏偏押寶了重資產(chǎn)的租車業(yè)務(wù)，可謂是意料之外，情理之中。

　　滴滴從誕生那天起就熱衷于肉搏，但自詡為“實用主義戰(zhàn)爭史愛好者”的程維，慣用的還是RTS游戲里常見的爆兵流，或者用阿里集團總參謀長曾鳴的話說，就是“使用海量資本進行密集轟炸”，所以滴滴8月7日在上海試運營的租車業(yè)務(wù)，所依賴的仍然是凡爾登或索姆河式的打法，沒空學(xué)隆美爾或古德里安玩速推。

　　突然而來的試運營

　　滴滴租車項目由一號專車團隊負責(zé)，已經(jīng)秘密開發(fā)了一段時間，所謂突然，是指原來滴滴更關(guān)注高頻產(chǎn)品的快速增量，對依賴底層資源及深度運營能力的租車業(yè)務(wù)并沒有太大興趣，但新政消滅了灰色地帶，這就迫使滴滴的商業(yè)模式不得不由輕變重。

　　滴滴租車最初的測試用戶來自短信邀請，篩選規(guī)則大約是基于大數(shù)據(jù)或重度用戶。既然有幸成為滴滴首批的“超級探索珈”，自然要對這個業(yè)務(wù)做點研究。

　　最直觀的感受是整個產(chǎn)品體驗的“生吞活剝”。

　　這有兩層含義，首先是基礎(chǔ)規(guī)則照搬了神州和一嗨的體系，如違章處理、基本保險和不計免賠，如果你租過車，都不會陌生，典型的拿來主義。

　　前端體驗則完全是滴滴?？燔嚨膹?fù)刻，這么做的優(yōu)點是底層結(jié)構(gòu)共享，開發(fā)風(fēng)險不高，用戶上手快，但畢竟是速成品，槽點也不少。

　　據(jù)說滴滴車源大多是以年租方式從滬上中小租賃公司獲得，別克Gl8這個級別的車輛月租大概5500元左右，奇怪的是可租的滬牌車仍然極少。之所以不規(guī)模使用自營車，自然是為了控制成本，也說明這個業(yè)務(wù)目前還是試探階段。

　　滴滴在上海沒有門店，只有幾個依托停車場的車輛集散點，它力推上門送取，就是為了把流程全部線上化，規(guī)避線下短板，但從長遠看，在機場、高鐵“出柜”的可能性仍然很高。

　　訂單走的是司機和車輛的雙庫存，系統(tǒng)超負荷時會拒絕接單，滴滴把租賃合同和驗車環(huán)節(jié)全部集成于APP，車輛外觀損傷拍照上傳，學(xué)的是P2P租車的流程。

　　至于補貼仍然不少，一個租金98元的訂單，加送一張等額的優(yōu)惠券，實收40元基本保險費，相當(dāng)于全額免單，只可惜結(jié)算環(huán)節(jié)優(yōu)化的并不好。

　　具體來說就是體驗與風(fēng)控的矛盾。

　　滴滴在注冊環(huán)節(jié)用了芝麻信用的實名認證+人臉識別，但這只是初級風(fēng)控，正統(tǒng)租車業(yè)多是用商業(yè)銀行體系的預(yù)授權(quán)而不是押金來控制騙車，在這點上滴滴有不得已的折衷。由于沒有實體門店，無法POS刷取預(yù)授權(quán)，加上央行2014年79號文《關(guān)于銀行卡預(yù)授權(quán)風(fēng)險事件的通報》嚴控POS的違規(guī)移動，所以滴滴在引入螞蟻花唄做預(yù)授之外，還不得不支持儲蓄卡、支付寶余額做押金，這主要是因為車輛基礎(chǔ)預(yù)授就有3000元之多，大多數(shù)花唄用戶未必有足夠額度，但折衷的后果是結(jié)算體系支離破碎，新客戶極易蒙圈，而且押金是比照正常交易收費的，滴滴此舉不但有溢出風(fēng)險，也相當(dāng)于額外支出了成本。

　　凡此種種當(dāng)然不能簡單歸咎于產(chǎn)品經(jīng)理們的粗疏，而是體現(xiàn)了滴滴產(chǎn)品策略上那種特有的，不管水深水淺都敢高臺跳水的蠻勇。

　　為什么是租車？

　　程維進入租車市場最大的戰(zhàn)略考量應(yīng)該是網(wǎng)約車新政強化了車輛準入門檻，滴滴所能利用的個人閑散資源正被政策加速瓦解，不得不更加依賴議價能力更強的汽車租賃公司的支持，這就必然在推高成本的同時，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)規(guī)模的收縮，很難再實現(xiàn)共享經(jīng)濟成本與效率的最優(yōu)匹配。

　　所以滴滴需要一種新的業(yè)態(tài)來創(chuàng)造足夠的GMV以穩(wěn)定公司估值，度過政策震蕩期，同時鞏固與汽車租賃公司的合作，而在原有8條產(chǎn)品線之外可以提供足夠增量空間的只有租車了。

　　事實上，利用流量入口優(yōu)勢收割用戶紅利一直是滴滴產(chǎn)品創(chuàng)新上的有效手段，也是消耗多達9輪的融資并帶給資本市場想象空間的慣伎。

　　戰(zhàn)略既定，戰(zhàn)術(shù)上滴滴卻劍走偏鋒。

　　世界范圍內(nèi)的租車業(yè)態(tài)只有兩種：一是Hertz、Enterprise和Avis-budget堅持了上百年并由神州租車、一嗨租車在國內(nèi)發(fā)揚光大的B2C模式；另一種是2011年美國GetAround在共享經(jīng)濟基礎(chǔ)上創(chuàng)造的P2P租車。

　　滴滴二者皆不取，走出了一條折衷路線。

　　首先它正確估計了P2P租車的不足，即平臺完全不參與線下運營，導(dǎo)致服務(wù)體驗失控，加上過分遷就車主，造成僵尸車太多，已有車源活躍度不高，影響了平臺的撮合效率。

　　滴滴通過整租的方式對車源加以有效掌控，同時舍輕就重，破例接手線下服務(wù)環(huán)節(jié)，說明對租車業(yè)務(wù)的難度有清醒認知，希望在兩種模式上兼取其長。

　　滴滴的最大挑戰(zhàn)在于它所面臨的并不是一個藍海，而是經(jīng)過充分競爭的成熟市場，這里沒有出租車行業(yè)那樣封閉的依賴于政策生存的舊體系，現(xiàn)有短租自駕業(yè)務(wù)控制在2014年就有31.5%份額的神州租車手中，美國上市的一嗨租車也有8.5%的份額，經(jīng)過市場教育的用戶更關(guān)注穩(wěn)定可靠的持續(xù)提供服務(wù)的能力，品牌忠實度很高，所以滴滴做租車雖然有商業(yè)模式上的迫切性和必要性，但未來一番惡戰(zhàn)仍是不可避免的。

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