七大主流生鮮O2O模式 生鮮O2O終極戰(zhàn)

　　詳解七大主流生鮮O2O模式，各有利弊孰勝孰輸？

　　
　　在去年，人們還在爭論生鮮O2O是不是偽命題，如今生鮮O2O已經(jīng)遍地開花，傳統(tǒng)的B2C垂直生鮮電商紛紛借O2O完善服務(wù)和拓展市場，新入局的也借O2O快速殺入生鮮電商的藍(lán)海市場。

　　生鮮電商O2O的模式因?yàn)榻K端多樣性、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性可以有多種模式（如下圖所示）。在整個(gè)O2O的商業(yè)模式中：前端是客戶在線下單，端口可以是電腦、手機(jī)或者移動(dòng)智能設(shè)備，通過這些設(shè)備上的網(wǎng)站、手機(jī)應(yīng)用、微信、微店和O2O平臺來產(chǎn)生訂單；服務(wù)商收到訂單后整合供應(yīng)鏈，通過多種終端（快遞包裹、自提柜、便利店或商超）將商品交接到客戶手中。

　　
　　生鮮電商O2O模式可以是上面的不同組合，再加上生鮮品類多樣、消費(fèi)需求多樣、供應(yīng)鏈復(fù)雜，整體的生鮮電商O2O就會(huì)有更多的模式。在這里，筆者希望通過國內(nèi)七個(gè)主流生鮮電商O2O的例子來為大家分析不同模式的利弊。

　　Dmall

　　模式：手機(jī)App選擇附件門店下單--->配送員去合作超市揀貨--->配送到客戶家里

　　Dmall是前華為榮耀的掌門人今年初離職創(chuàng)辦的一個(gè)基于本地生活的生鮮電商，不同于其他的生鮮電商，Dmall是完全基于服務(wù)商角色的模式，跟物美、麥德龍、良友便利、農(nóng)工商超市等合作，自己不做采購、倉儲，完全由合作超市提供商品。客戶在Dmall的App上選擇就近商超的產(chǎn)品，下單后，Dmall的配送員去超市揀貨然后配送到客戶家中。

　　Dmall沒有選擇全產(chǎn)業(yè)鏈的去做生鮮O2O，看似輕模式風(fēng)險(xiǎn)小，而且規(guī)避了垂直生鮮電商在采購及倉儲物流方面的各類問題。但是對于生鮮這種非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種多環(huán)節(jié)的操作，銜接上很容易出問題。同一公司的不同部門間的流程銜接都容易出錯(cuò)，更何況是不同企業(yè)之間的銜接。另外Dmall目前的這種模式是不盈利的，這種前提下非本企業(yè)內(nèi)部的合作前景并不樂觀。

　　食行生鮮

　　模式：網(wǎng)站/App/移動(dòng)終端下單--->小區(qū)自提柜提貨

　　食行生鮮是2012年蘇州起家的生鮮O2O電商，如今已進(jìn)軍上海和北京。食行生鮮的做法是客戶線上下單，運(yùn)營商收到訂單后組織訂單配送到相應(yīng)的小區(qū)自提柜，然后客戶到自提柜提取自己的貨物。食行生鮮也曾經(jīng)提供配送到家的服務(wù)，但是配送+自提同時(shí)開展費(fèi)用太高，目前終止了配送到家的服務(wù)。

　　
　　自提柜是生鮮O2O落地的一種方式，不只是生鮮電商，京東也在多個(gè)小區(qū)和商務(wù)樓擺設(shè)了自提柜。生鮮自提柜比其他商品的自提柜成本要高，且對于體積較大但單價(jià)不高的生鮮產(chǎn)品來說空間利用率低，成本分?jǐn)傁聛砭吞吡?。比?0元一個(gè)的白菜就暫居一個(gè)柜子，很多10元左右的葉菜一個(gè)柜子還不一定夠放，這樣的話這種自提方式就不劃算了。食行生鮮或許會(huì)在運(yùn)營一段時(shí)間后對選品進(jìn)行調(diào)整，或者對不同品類采用不同的終端配送方式。

　　本來生活-本來便利

　　模式：微信或App選擇附件門店下單--->就近店鋪裝備訂單--->自營物流或社會(huì)運(yùn)力結(jié)合配送到客戶家里

　　垂直生鮮電商本來生活的做法是推出本地生鮮O2O購物平臺“本來便利”。本來便利是獨(dú)立于本來生活的App，客戶可以通過App或者微信下單。在商品的供應(yīng)鏈上采取的復(fù)合模式，一方面，本來生活把銷售預(yù)測的暢銷款配送到不同便利店（自營或合作便利店）；另一方面，一些非生鮮類的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則通常由合作便利店提供。在配送方面，也是復(fù)合模式，由本來生活的物流或社會(huì)化物流配送。

　　這種做法對于其暢銷生鮮品類來說提升了服務(wù)也拓展市場。但是這種復(fù)合的終端配送模式選擇容易產(chǎn)生銜接問題，尤其是跟合作的便利店之間的銜接。比如生鮮產(chǎn)品是否按照要求存放，損耗如何計(jì)量，社會(huì)物流的配送售后如何處理等。另外每個(gè)店各款食品的銷售預(yù)測非常重要，放多了是損耗，放少了，客戶沒啥買也不滿意，造成客戶流失。

　　許鮮

　　模式：網(wǎng)站或App下單，每日凌晨1點(diǎn)截單--->統(tǒng)計(jì)訂單采購商品，然后配送到直營自提點(diǎn)--->客戶第二天11點(diǎn)后到直營自提點(diǎn)取貨

　　許鮮是去年年底才成立的一個(gè)O2O模式的水果生鮮電商。許鮮的市場定位很明確：作大眾消費(fèi)的水果，先做白領(lǐng)和高校市場。目前許鮮在北京、上海和武漢的高校及一些商務(wù)區(qū)開設(shè)直營店鋪，店鋪面積很小，但是因?yàn)橹蛔鲇唵武N售，庫存和配送好控制。

　　
　　許鮮的做法比較適合高校這個(gè)特殊市場，這種訂單銷售的模式也大大降低了庫存成本和損耗。但是這個(gè)模式很難在非高校市場推廣，因?yàn)樵S鮮的購買行為在消費(fèi)者方面是一次訂單兩次操作。比如我想吃蘋果和香蕉了，那么要先通過手機(jī)或者電腦預(yù)定，然后還要記著第二天去自提點(diǎn)提貨，這或許對于生活規(guī)律且提貨點(diǎn)就在教學(xué)樓下的學(xué)生而言不算麻煩，但是對于其他類型的消費(fèi)者來說就有點(diǎn)麻煩了。因?yàn)榇蟊娤M(fèi)類水果人均一單也就20元左右，又不見得比超市或水果攤便宜，犯不著這么麻煩。

　　沱沱工社-京東到家-百度外賣

　　模式：跟O2O平臺合作，提供商品到合作的線下店鋪，由平臺或線下店鋪完成配送

　　專注有機(jī)健康食材的生鮮電商沱沱工社的做法是跟現(xiàn)有的O2O平臺合作，分別跟京東到家和百度外賣合作，希望借助大平臺的流量來為自己拓展市場。沱沱工社針對不同渠道選擇不同的品類：在百度外賣上主推辦公室生鮮和休閑食品，貼近白領(lǐng)需求；而在京東到家，沱沱工社提供的產(chǎn)品則主要是以家庭的生鮮需求為主。沱沱工社每天把預(yù)計(jì)銷售的產(chǎn)品配送到各個(gè)合作的店鋪，消費(fèi)者在京東到家或者百度外賣平臺上下單，有平臺或者線下店鋪完成配送。

　　
　　沱沱工社這樣的做法相對風(fēng)險(xiǎn)較小，不需要太大的投入，但是同樣面臨著銷售預(yù)測和生鮮產(chǎn)品銜接的問題。

　　天天果園-天天到家-自營店

　　模式：天天到家-重點(diǎn)商圈2小時(shí)配送，開設(shè)線下自營店鋪

　　國內(nèi)最大的水果垂直電商之一天天果園專注高端水果市場，80%的產(chǎn)品是進(jìn)口水果。天天果園也是今年才開始O2O方面的嘗試，先是在一線城市不斷地開設(shè)自營實(shí)體店，最近又悄然上線天天到家2小時(shí)配送服務(wù)，目前已在北上廣重點(diǎn)商圈試運(yùn)營。

　　天天果園的優(yōu)勢是專注高端水果細(xì)分市場，這樣有利于提供運(yùn)營效率。同時(shí)天天果園的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，在試水O2O方面也是采取自營的方式，不管是線下實(shí)體店還是2小時(shí)配送。只是對于天天到家而言，這樣的自己限時(shí)配送團(tuán)隊(duì)或許成本太高，不知將來是否會(huì)跟京東到家業(yè)務(wù)整合。

　　我廚

　　模式：手機(jī)App下單--->根據(jù)下單時(shí)間當(dāng)日或次日配送（送貨+門店自提）

　　我廚是今年初在上海新成立的全品類O2O生鮮電商，定位大眾消費(fèi)。我廚成立之初在上海地區(qū)推廣力度很大，聲稱比菜場便宜，跟多家線下店鋪合作，客戶通過手機(jī)下訂單后，可以選擇就近合作店鋪?zhàn)蕴峄蛘吲渌偷郊?。但是近期，我廚暫停了門店自提的模式，全部改為由配送人員配送到家的方式，這主要是因?yàn)楹献鏖T店非直營，銜接經(jīng)常出問題，比如生鮮產(chǎn)品的保存。

　　
　　我廚在選品方面選擇了不太適合作生鮮電商的大眾生鮮產(chǎn)品，尤其是蔬菜，即使O2O模式也很難解決這種毛利率低且倉儲物流成本高的品類。好在我廚的股東之一是望湘園，每日超過銷售預(yù)測的產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)送到望湘園，降低了損耗。

　　生鮮O2O終極之戰(zhàn)，阿里京東百度都不愿錯(cuò)過

　　
　　生鮮電商已算老話題，但遇到了生鮮O2O，再現(xiàn)“老樹開新花”。盡管O2O已不被投資者追捧，不過披上“生鮮”的外套，依舊余熱不減，僅在過去半年多涌現(xiàn)了名企高管離職創(chuàng)業(yè)，扎堆生鮮電商、生鮮O2O。

　　前華為榮耀掌門人劉江峰創(chuàng)業(yè)生鮮O2O項(xiàng)目Dmall，在沒有BP，沒有LOGO的情況下，就拿了1億美金天使；前易迅網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人林敏、鄒志俊和陳勇創(chuàng)辦的生鮮O2O平臺“妙生活”，并于近期宣布完成500萬美元的A輪融資；前搜狐聯(lián)席總裁王昕低調(diào)創(chuàng)辦了生鮮電商春播網(wǎng)，據(jù)說已獲得外部3億人民幣注資……

　　這些大咖不僅拉高了生鮮電商、生鮮O2O的創(chuàng)業(yè)門檻，也引起了我們對生鮮O2O重視。BAJ也從觀望中進(jìn)行積極布局：

　　2014年底，阿里巴巴千萬美元級投入易果生鮮。

　　2015年5月，京東聯(lián)合SIG、鍇明資本7000萬美元投資天天果園；8月，京東又以43.1億元人民幣（約合6.8億美元）入股永輝超市。

　　2015年10月，百度聯(lián)合泰康人壽2.2億美元，投資中糧我買網(wǎng)。

　　
　　一方面，盈利問題是生鮮電商面臨的共同課題，即便線下生鮮品類已經(jīng)做得十分成熟的永輝超市，在2014年，生鮮類目毛利率僅為12.79%。生鮮電商在客單上普遍高于線下，但分?jǐn)倐}儲、包裝、運(yùn)輸成本后，多半處于虧損狀態(tài)。

　　另一方面，消費(fèi)升級，已從妝扮向飲食延展，吃是人類高頻生理特征，生鮮對BAJ電商而言，就成了“尿布+啤酒”式的流量型入口。此外，生鮮電商對供應(yīng)鏈、品控要求極高，BAJ自營生鮮板塊，只會(huì)九死一生，戰(zhàn)略投資生鮮電商，“攻”形成品類互補(bǔ)，“守”戰(zhàn)略防御亦有博弈籌碼。

　　接受了投資的生鮮電商一般都會(huì)選擇慢燒錢，長時(shí)間熬，謀求未來生鮮電商格局中的霸主地位。生鮮電商將另一只腳伸向生鮮O2O，一則看到移動(dòng)消費(fèi)的機(jī)會(huì)；二則生鮮電商普遍高客單將用戶鎖定在中產(chǎn)階級之上，大眾用戶需求并未被滿足；三則O2O服務(wù)方式的在末端的效率可以改善前端供應(yīng)鏈。

　　不過，站在用戶觀念上來看，他們不會(huì)管你是做O2O還是B2C，在感知上只在乎商品與服務(wù)。針對生鮮O2O，虎嗅采訪了一批從業(yè)者，發(fā)現(xiàn)他們共同點(diǎn)在于，O2O物理布局上主要聚焦在一二線城市高校、社區(qū)、商圈；選品上側(cè)重高頻消費(fèi)水果、奶制品及零食，而涉及凍品、葉菜品類較少；生鮮O2O平均客單低于生鮮B2C業(yè)務(wù)平均客單價(jià)的近兩倍；對于補(bǔ)貼燒錢的態(tài)度，相比上門服務(wù)O2O理性得多。