成為萬億美元巨頭，蘋果、亞馬遜、谷歌和微軟是如何做到的？（上）

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編者按：根據(jù)Quartz最新報告， 蘋果、微軟、亞馬遜以及谷歌母公司Alphabet這四大科技巨頭的市值總和如今已達到四萬億美元。成功，尤其是持續(xù)的成功絕非偶然，市值驚人的背后，必然有獨特的策略?？纯催@四家華爾街最大的上市企業(yè)，是如何讓自己成為市值1萬億美元的公司吧。文章譯自Medium，作者Eric Feng，原標題How Apple, Amazon, Alphabet, and Microsoft Became $1 Trillion Companies。本文共分為上下兩篇，此為第一篇。

延伸閱讀：成為萬億美元巨頭，蘋果、亞馬遜、谷歌和微軟是如何做到的？（下）

1月16日，谷歌的母公司Alphabet的市值首次突破1萬億美元，成為繼蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)和微軟(Microsoft)之后，唯一一家市值達到這一曾經(jīng)難以想象的水平的美國公司。這四家公司的成長方式（甚至在如此龐大的規(guī)模下仍在繼續(xù)成長）令人矚目，它們都有一個獨特的特點，其他公司可以從中學習。

微軟、蘋果、亞馬遜和Alphabet的市值加起來達到4.97萬億美元，比整個倫敦證券交易所（London Stock Exchange）的市值還要高。沒錯，倫敦證交所的3000家公司加在一起。如果Alphabet、蘋果、亞馬遜和微軟(讓我們簡稱它們?yōu)椤癕A3”)分拆，再成立自己的股票交易所，它將成為全球第四大股票交易所，僅次于紐約證券交易所(NYSE)、納斯達克(NASDAQ)和東京證券交易所(Tokyo stock exchange)。

讓人瞠目結(jié)舌的不僅僅是MA3的龐大規(guī)模，它的增長速度也是驚人的。過去10年，MA3的總市值從5880億美元增至近5萬億美元。內(nèi)部收益率(IRR)為23.8%，是同期標準普爾500指數(shù)(S&P 500)的11.8%道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)(Dow Jones Industrial Average)的10.5%的兩倍。

至少從一個方面來看，MA3的增長速度甚至超過了快速擴張的初創(chuàng)公司。量化初創(chuàng)企業(yè)增長的一種方法是觀察投資者的表現(xiàn)。劍橋聯(lián)合公司(Cambridge Associates)發(fā)布了一份風險資本投資業(yè)績的基準，列出了排名前四分之一風投公司的回報表現(xiàn)，這些風投公司在理論上投資于排名靠前的初創(chuàng)公司。如果你將過去十年中這些最好的公司的平均回報率計算在內(nèi)，你會得到22.9%的內(nèi)部回報率，這是非常出色的，但仍然比MA3低。

微軟是如此之大，以至于僅增長1%就意味著增加了Pinterest的整個市值。

換句話說，簡單地買入并持有微軟、蘋果、亞馬遜和Alphabet的股票，其表現(xiàn)甚至會好于周圍的頂級風投公司。這本不應該發(fā)生。公司要么價值巨大，因此增長緩慢，要么在基數(shù)很小的情況下增長迅速。但是，作為美國公司歷史上最有價值的公司，MA3不知何故比那些被認為是代表著增長的小型初創(chuàng)公司增長得更快。

微軟是如此之大，以至于僅增長1%就意味著增加了Pinterest的整個市值。然而，僅2012年一年，微軟的市值就增長了16%以上。這是他們自1月1日以來“創(chuàng)建”的16個Pinterest。這怎么可能?我們怎么會有4萬億美元的公司以初創(chuàng)公司的速度增長呢?MA3如何能接著做其他集團公司所不能做的事情?（注：Pinterest是一款以興趣為基礎(chǔ)，通過圖片墻發(fā)布圖片以瀑布流展示圖片的新社交網(wǎng)絡。）

因為他們不像其他公司。

做生意的成本

1937年，著名經(jīng)濟學家羅納德·科斯(Ronald Coase)發(fā)表了他一篇開創(chuàng)性的文章《企業(yè)的性質(zhì)》(The Nature of The Firm)，他在文中解釋了為什么人們聚集在一起形成伙伴關(guān)系、公司和其他公司結(jié)構(gòu)，而不是僅僅通過自由市場與其他個人做生意。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論認為，自由市場應該比任何其他組織結(jié)構(gòu)都更有效率。但科斯指出，當個體在一起做生意時，會產(chǎn)生外部交易成本，比如建立信任、交換信息、調(diào)整目標和激勵措施等，這些都會增加自由市場合作的成本。

然而，在公司內(nèi)部，你可以消除許多這樣的交易成本，因為每個人都在同一個組織中工作，受同一套規(guī)則和流程的管理。

例如，考慮兩個想要在一個項目中一起工作的個人承包商。在他們開始之前，首先要評估對方的可信度，然后再決定是否一起進入商業(yè)領(lǐng)域。然后他們需要簽署一份保密協(xié)議，這樣他們才能交換信息。從那里，他們可以協(xié)商價格和付款條件，同時還必須雇傭其他承包商以提供支持(例如，律師、托管代理等等)。這些都是在真正開始工作之前必須付出的外部交易成本。

現(xiàn)在想想同樣的情況，但不是兩個個體承包商，我們有兩個同事想要在一個項目中一起工作。這兩名同事可以立即開始合作，因為只要成為同一家公司的一部分，就已經(jīng)有了信任、信譽、信息交換流程和共同的激勵機制。當然，公司內(nèi)部仍然存在交易成本(比如必須獲得管理層的批準才能進行項目協(xié)作)，但是這些內(nèi)部交易成本由同事負責，低于由承包商負責的外部交易成本。科斯認為，公司的存在降低了整體交易成本，提高了與他人合作的效率，這也是公司存在的首要原因。

同時，這也是公司成功的原因。只要他們的內(nèi)部交易成本低于同一項目的外部交易成本，公司相對于個體的承包商就有經(jīng)濟優(yōu)勢，這反過來又促進了公司的成功和經(jīng)濟增長。

但這種優(yōu)勢并不是無限的。隨著公司規(guī)模的擴大，其運營的復雜性也隨之增加。現(xiàn)在有多個辦公室和部門，多個產(chǎn)品線和業(yè)務。隨之而來的是更多的官僚作風，更多存在著模糊目標和動機的公司政治，有自己流程的獨立團隊，卻缺乏共同經(jīng)歷來建立信任的遠程同事，等等。

所有這些成功的副作用都會導致一個結(jié)果:內(nèi)部交易成本增加。隨著內(nèi)部交易成本上升，增長放緩。最終，如果內(nèi)部交易成本高于外部交易成本，公司將開始收縮。換句話說，如果一個公司在外部比在內(nèi)部更有效率，這就是公司失去生意的開始。這種情況下，經(jīng)濟利益現(xiàn)在就更屬于承包商，而不是公司。

這是一個無休止的經(jīng)濟優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的循環(huán)。與自由市場相比，公司形成并降低交易成本，這才使得公司內(nèi)部的業(yè)務更有效率。而隨著公司的發(fā)展，它的內(nèi)部交易成本也在增加。一家公司過去的成功不可避免地會給未來的成功帶來阻力。但如果有辦法打破這個循環(huán)呢?如果公司能夠在規(guī)模和復雜性不斷增長的同時，將內(nèi)部交易成本保持在低于自由市場的水平，結(jié)果會怎樣?

向萬億美元俱樂部學習

2015年9月16日，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）在Salesforce年度Dreamforce大會上做了主題演講，考慮到兩家公司在CRM軟件領(lǐng)域的競爭，這有點讓人意外。納德拉還帶來了另一個驚喜，他在主題演講中演示了Skype、Outlook和其他運行在iPhone上的微軟產(chǎn)品，這是以前的微軟CEO絕不會認可的。但納德拉最大的驚喜不是他做了什么，而是他那天說了什么:

我們的客戶將做出對他們而言最有意義的選擇，他們不會做出同質(zhì)性的選擇……這是我們義不容辭的責任，尤其是對于我們這些平臺供應商來說，要廣泛地進行合作……

微軟公司曾因針對其他平臺的反競爭行為而被美國司法部起訴，而現(xiàn)在的CEO卻告訴世界，他現(xiàn)在希望與平臺建立伙伴關(guān)系？而且前任CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)曾將其在平臺上的頭號競爭對手Linux形容為“無論哪種知識產(chǎn)權(quán)，被Linux沾上就會得癌癥”。當然，這不過是為了博眼球的說法。納德拉不可能在這里承諾微軟采取任何可行的行動，對吧？原來他就是這么做的。

譯者：Yoyo_J