百年老店關(guān)店慘劇 曾貢獻(xiàn)1%GDP

　　美國(guó)西爾斯百貨公司（Sears）曾貢獻(xiàn)1%GDP，百年老店如今也淪落到上演關(guān)店慘劇：竟關(guān)店235家，犯了什么致命錯(cuò)誤？實(shí)體店死亡手冊(cè)中，出現(xiàn)最多的是那些規(guī)模巨大的。比如，沃爾瑪，賽百味。今天說一個(gè)百年老店的關(guān)店慘劇。

　　最近幾年，美國(guó)的百貨商店普遍情況不太好，梅西百貨、尼曼·馬庫斯、杰西·潘尼（J.C.Penney）等老牌知名百貨公司要么關(guān)店減少成本，要么靠打折促銷吸引消費(fèi)者，盡管如此，它們的銷售情況仍舊在連年下滑。

　　美國(guó)西爾斯百貨公司（Sears），

　　也是一家百年老店，1893年成立。

　　自20世紀(jì)初開始，它長(zhǎng)期占據(jù)美國(guó)零售業(yè)第一的位置，一直到20世紀(jì)90年代初，才被沃爾瑪趕超。

　　如今已是火燒眉毛，從2011年開始，西爾斯的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流就基本枯竭，平均每年要燒掉15億美元的現(xiàn)金，2015年更是燒掉了20億美元，其市值也不過才14億美元。

　　到底誰是謀害百年老店的殺手？

　　10年間，檣櫓灰飛煙滅！

　　曾經(jīng)，西爾斯百貨的年銷售額均高達(dá)數(shù)百億美元，曾經(jīng)最高時(shí)占到美國(guó)GDP的1%，近3/4的美國(guó)消費(fèi)者把西爾斯作為購物首選去處。

　　就在10年前，西爾斯百貨還一度位列世界500強(qiáng)第83名。

　　也就是從2005年開始，西爾斯百貨的業(yè)績(jī)開始快速下滑，2010年正式進(jìn)入衰退階段，股價(jià)也從近200美元跌到了現(xiàn)在的不足18美元，最低達(dá)到過13.32美元。

　　最近幾年，西爾斯一直在陸續(xù)關(guān)店，去年竟然一下關(guān)閉了235家店，今年也要關(guān)閉近80家門店。如今只有不到1700家店，繼續(xù)這樣關(guān)下去，也頂不了很久吧！

　　為什么會(huì)這樣？

　　把原因全歸于電商，有點(diǎn)不講道理。這年頭，受電商沖擊的不止它一家。事實(shí)上，是西爾斯自己犯了錯(cuò)。

　　想面面俱到結(jié)果遭遇認(rèn)同危機(jī)

　　作為一家有著百年歷史的百貨商店，產(chǎn)品的多樣性是毋庸置疑的，在西爾斯百貨店里，可以買到各種東西，從毛絨玩具，到汽車零部件，服裝，家用電器，建筑材料，一應(yīng)俱全，囊括了美國(guó)一眾全國(guó)性大品牌。

　　有一段時(shí)間，多樣性成了希爾斯百貨的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　但隨著越來越多的專業(yè)品類連鎖商城出現(xiàn)，商品種類的多樣性反倒成了希爾斯百貨的軟肋。

　　因?yàn)槟菚r(shí)候的西爾斯百貨一心想要成為一家完美的、集合眾家之長(zhǎng)的全面型百貨商場(chǎng)，想要成為沃爾瑪、塔吉特（Target）、柯爾（Kohl’s）、家居用品中心（Home Depot）、杰西?潘尼（J.C. Penney）等其它店鋪優(yōu)點(diǎn)的集合。

　　產(chǎn)品種類多，集合眾家優(yōu)點(diǎn)，確實(shí)看起來很美好，但實(shí)際這樣一來，西爾斯百貨卻遭遇了身份認(rèn)同危機(jī)，人們心中對(duì)于西爾斯百貨的定位無法統(tǒng)一，也沒有人能夠給出西爾斯百貨一個(gè)準(zhǔn)確的定位。

　　在美國(guó)這個(gè)開購物中心先河、擁有購物中心數(shù)量最多的國(guó)家，購物中心“身份認(rèn)同危機(jī)”最為明顯。營(yíng)銷界有專業(yè)研究表明，幾乎所有倒下的百貨、空置的購物中心都存在對(duì)自身定位模糊的問題。

　　以致于西爾斯百貨在一段時(shí)期內(nèi)不斷調(diào)整自己的定位，但最終也難逃衰敗。

　　真正致命的，是細(xì)節(jié)！

　　西爾斯百貨的衰敗始于2005年，源頭是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，人們消費(fèi)習(xí)慣的改變直接導(dǎo)致整個(gè)百貨行業(yè)的成本飆升。

　　為了扳回局面，西爾斯百貨決定任命沒有任何零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的對(duì)沖基金經(jīng)理愛德華·蘭伯特為公司CEO。

　　而蘭伯特一上任，就開始了一項(xiàng)壓縮成本的計(jì)劃，結(jié)果悲劇就是從這一刻開始的。

　　連服務(wù)都不管不顧，談何吸引客戶

　　削減成本本身是無可厚非的，但是要把基層服務(wù)人員工資的做法不可取。

　　在西爾斯百貨一線銷售人員的排班量是與上一個(gè)月百貨商店的整體收入直接相關(guān)的。

　　收入高，排班量就會(huì)增加，就有機(jī)會(huì)讓員工賺更多的錢。但是西爾斯百貨卻開始?jí)嚎s基層銷售人員的收入，直接打擊了他們的積極性，還形成了一種惡性循環(huán)：銷售下降，降低員工工資，員工抗議，工作積極性下降，銷售再下降，工資再降低。

　　員工工作積極性的下降直接導(dǎo)致了服務(wù)質(zhì)量的下降。首先，服務(wù)人員不再對(duì)顧客報(bào)以微笑，對(duì)于以體驗(yàn)為核心的行業(yè)來說，可以說是滅頂之災(zāi)。

　　試想，當(dāng)一個(gè)人走到百貨商店去購物，結(jié)果售貨員根本不搭理人，還有購物的心情嗎？

　　在美國(guó)百貨商店中，銷售、服務(wù)人員通常都會(huì)與客戶建立良好關(guān)系，他們了解客戶的各種信息，例如顏色偏好、尺碼、品牌愛好等。

　　一旦這些服務(wù)人員離開，客戶長(zhǎng)期以來所建立起來的對(duì)信任感遭受巨大損失，難以彌補(bǔ)。

　　最有可能的結(jié)果就是顧客跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。西爾斯同時(shí)還要面對(duì)培訓(xùn)新員工的成本。

　　并且在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境之下，服務(wù)態(tài)度不好帶來的惡果更容易被無限放大。

　　不到5年，曾經(jīng)的美國(guó)百貨老大西爾斯竟然淪為全美服務(wù)最差的百貨公司之一。

　　不但如此，伴隨著基層服務(wù)人員的不滿情緒加劇升溫，原本往昔做的非常好的店面陳設(shè)、清潔衛(wèi)生都形同虛設(shè)了。

　　燈壞了都沒人修

　　愛德華·蘭伯特被稱為最近巴菲特的兩個(gè)人之一，說明他在投資界是很牛的。但他并沒有零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。讓他來管理一個(gè)陷入銷售持續(xù)下滑的百貨公司實(shí)在不是明智之舉。

　　愛德華·蘭伯特把整個(gè)西爾斯公司分拆成30個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目部自負(fù)盈虧，還必須通過競(jìng)爭(zhēng)來爭(zhēng)取來自CEO的關(guān)注和“資金注入”。

　　到最后，各個(gè)項(xiàng)目部之間各行其道，彼此之間已經(jīng)斷絕了正常的溝通和協(xié)作，完全是對(duì)沖基金“產(chǎn)品投資組合”謀求利潤(rùn)最大化的打法，而不是零售業(yè)該有的經(jīng)營(yíng)模式。

　　但畢竟這些項(xiàng)目部都份屬同門，而不是毫不相干的30個(gè)公司。項(xiàng)目部之間的相互攻擊、蠶食、搶客源，完全一副自相殘殺的衰敗景象。

　　不作就不會(huì)死！沒有了核心價(jià)值，等待它的只能是死亡，丟掉服務(wù)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，過去在牛叉，最終也將一敗涂地。

　　創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該警惕這個(gè)大坑，因?yàn)檫@個(gè)坑往往是自己給自己挖下的。

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