90%獨角獸C輪死于戰(zhàn)略和用人錯誤

　　坊間流傳一個創(chuàng)業(yè)魔咒叫做“C輪死”，90%的B輪公司拿不到C輪融資。近年來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其是電商企業(yè)成為了資本競相追逐的對象，完成了一輪又一輪融資，不見企業(yè)做大做強，卻反而在資本的漩渦中轟然倒塌，這其中除了一些不可控的外部因素外，企業(yè)戰(zhàn)略和用人的失誤或許是這其中最主要的原因。最近的案例包括博湃養(yǎng)車，美味七七，蜜淘。所以，千萬別拿融資當(dāng)成功！這篇文章不是寫給普通創(chuàng)業(yè)者的，而是那些看上去比較風(fēng)光的已融資的創(chuàng)業(yè)公司、獨角獸們！

　　“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。有些創(chuàng)業(yè)的大道理都明白，但創(chuàng)業(yè)魔咒始終縈繞，躲都躲不過。而且還是反復(fù)犯的錯誤！成功是偶然的，失敗是必然的，即使是那些C輪融資的獨角獸們。

　　東哥接觸了數(shù)十家獨角獸公司，也親自參與了十來個創(chuàng)業(yè)項目?？偨Y(jié)下來，感覺創(chuàng)業(yè)公司主要是在兩個層面出問題：一個是戰(zhàn)略，一個是用人。

　　戰(zhàn)略錯誤：業(yè)務(wù)被資本綁架

　　能做到B輪、C輪的創(chuàng)業(yè)公司，一般都會對業(yè)績有更直接要求，而不只是談模式，談小而美的創(chuàng)新。但做業(yè)績，大都會回歸傳統(tǒng)大公司的套路，尤其是電商。初始階段，可以小而美，談專注專業(yè)，長尾細(xì)分，個性化不以價格為導(dǎo)向。但如果要做業(yè)績，則必須多品類跨品類綜合化，熱賣爆品，低價策略。最后又回到了和大公司同等策略的消耗戰(zhàn)上，難有勝算。

　　而通過大量的廣告營銷預(yù)算，低價促銷補貼，還有刷單等方式做大業(yè)績，有價值嗎？沒什么價值，所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以我們經(jīng)?？吹揭恍〣輪、 C輪融資的公司掛掉了，因為本質(zhì)上它們都是to VC模式，一旦融資不順，就會打回原形。

　　我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰(zhàn)略錯誤，這里有一個根源問題——創(chuàng)始人錯把估值當(dāng)身價，自我感覺良好，對業(yè)績過于樂觀了。自己承諾太高，而實際又不能完成，最后把公司作死！所以，東哥提醒創(chuàng)業(yè)者，切忌太樂觀，也切忌談對賭協(xié)議。盯著用戶，盯著需求，盯著行業(yè)的本質(zhì)，而不是盯著資本。資本是創(chuàng)業(yè)公司成長的核心要素之一，而不是全部。慢沒什么可恥的，構(gòu)建公司的壁壘過程，是一個漫長的路。

　　最近了解的一個案例：某數(shù)千萬垂直社區(qū)APP,在融資時就向投資人承諾了年內(nèi)實現(xiàn)數(shù)億流水。但因為現(xiàn)有廣告商業(yè)模式無法實現(xiàn)數(shù)億收入，支撐當(dāng)下的估值，所以，電商則成了不二的選擇。

　　但東哥以為，有流量并不等于有交易額，短期靠低價刷來的銷售額并沒持續(xù)性。沒有定位、沒有口碑、沒有復(fù)購，這樣的垂直平臺做了最終免不了死，沒有意義。還沒找到流量變現(xiàn)的交易場景情況下，急于承諾銷售業(yè)績目標(biāo)，簡直就是自己作死的節(jié)奏。

　　另外兩個微信商業(yè)案例是自己參與的，有更直接的教訓(xùn)和經(jīng)驗，一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。2012年8月微信開通公眾號伊始，我就一直在鼓吹微信創(chuàng)業(yè)的巨大機會。也有幸參與了其中的一些創(chuàng)業(yè)項目。

　　一個是2013年初，東哥幫助轉(zhuǎn)型，聚焦微信平臺，把線下流量用戶，通過微信固化的，也曾估值數(shù)億美金。依托傳統(tǒng)線下的流量入口資源，按說持續(xù)聚焦微信，到現(xiàn)在一兩千萬微信精準(zhǔn)粉絲不在話下。實際上并沒有，因為，中間花了大量時間用于APP的開發(fā)。天然增加了轉(zhuǎn)移固化用戶的難度。去年在業(yè)務(wù)上遭遇了重大挫折，從2014年的盈利到2015年的巨虧數(shù)億，不能說是投資人的責(zé)任，但和融資計劃綁定的，投資人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建議起到了關(guān)鍵作用。然后去年底，又被迫把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略回歸到我2013年給的建議。這個過程中不只是損失了資金，而且核心團隊骨干也遭受了重挫。

　　還有一個電商案例是去年底開始接手合作的，現(xiàn)在月流水2億左右，投資人認(rèn)為如果只是依托微信，一是不安全，二是微信開發(fā)限制非常多，第三對估值也不利，至少得對折，這事兒要提前著手準(zhǔn)備。作為公司首席戰(zhàn)略顧問，我的意見是公司還處于早期，微信平臺的產(chǎn)品本身還不成熟，轉(zhuǎn)化率和業(yè)務(wù)流程還有太多的改善提升空間，貿(mào)然移植到APP,還會出現(xiàn)一樣的問題。導(dǎo)致新用戶轉(zhuǎn)化率低，老用戶留不住。自身的技術(shù)開發(fā)資源還有限，分散資源做APP,每個都做不好，最終得不償失。

　　從那時到現(xiàn)在才半年時間，在微信的轉(zhuǎn)化率已提升了兩三個點（轉(zhuǎn)化率比京東高，與天貓一致），日交易額已提升了近三倍。現(xiàn)在有了更多資源精力，才著手開發(fā)獨立APP!但我們?nèi)匀徽J(rèn)為，微信平臺在未來一兩年內(nèi)是公司的重中之重。而不會像絕大多數(shù)起家于微信，獲巨額融資后想脫離微信的創(chuàng)業(yè)公司。

　　京東自建最后一公里物流，投資人反對，劉強東做了。京東要做大家電業(yè)務(wù)，投資人反對，劉強東還是做了，這都是此后京東業(yè)務(wù)強健增長的基礎(chǔ)?？傊蛩阕龌鶚I(yè)長青的公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營節(jié)奏，肯定不能跟著資本節(jié)奏走。以用戶需求為導(dǎo)向，做自己認(rèn)為正確的事情，而不是投資人認(rèn)為正確的事情。

　　用人錯誤：管理不善，用人不當(dāng)

　　如果你不是大牛，一般創(chuàng)業(yè)公司的團隊背景都不會怎么樣，都是在后期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。說白了，人家都是沖著錢來。未必是對業(yè)務(wù)的熱愛，更談不上對公司的熱愛。而這個過程，難免會產(chǎn)生一些問題，比如新管理團隊和老創(chuàng)業(yè)團隊矛盾。打江山的時候靠老人，現(xiàn)在出成果了，卻是外來的和尚念經(jīng)。外來的高管，要夯實自己的權(quán)力，會拉幫派，搞權(quán)力斗爭、部門斗爭了。每天不是好好做業(yè)務(wù)，而是天天勾心斗角，搞自己的利益。

　　高速成長期的融資創(chuàng)業(yè)公司，急于擴張，疏于管理。作為獨角獸大老板，則每天接受采訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部已經(jīng)分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。

　　關(guān)于用人的問題，馬云有過很好的比喻。

　　“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不合適?！薄?/span>

　　所以馬云的用人之道：讓適當(dāng)?shù)娜颂幵谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙?，承?dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任是非常重要的。

　　這種用人觀念并不高深，卻是阿里巴巴在發(fā)展過程中逐步積累，并在犯過許多錯誤的基礎(chǔ)上，才總結(jié)出來的。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是“水土不服”，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用離開了。能干事的，還是自己的子弟兵。

　　最后，在公司完全上岸之前，東哥建議創(chuàng)始人最好還是專注一線業(yè)務(wù)，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關(guān)緊要的事情。多則是少，少則是多。公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)節(jié)奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。

　　創(chuàng)業(yè)公司能否成功，最后比拼的就是少犯錯誤：一個是戰(zhàn)略錯誤，一個是用人錯誤。一招不慎，滿盤皆輸！

　　作者：李成東

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