O2O團購地推 O2O地推員經(jīng)驗分享

　　O2O團購地推，能走出落地之困么？
　　

　　過去一年，各種O2O的地推活動五花八門，燒了大把的錢，投入了巨大的人力、物力，可惜收效甚微、乏善可陳，成了行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。不少從業(yè)者對地推的理解，還停留在初級的階段，去年最火的文章也莫過于如何把傳單發(fā)出40倍的效果之類。筆者曾在《唱衰O2O的人忘了，團購巨頭悄然成為一站式O2O平臺》一文中提到“目前很多的O2O地推無組織、無紀律、小打小鬧、制造噱頭，與團購團頭相比還處于刀耕火種階段?！庇袑Ρ龋艜胁罹?！O2O從業(yè)者不妨以團購的地推管理經(jīng)驗為鑒，做一番反思。

　　“地推”最早起源于阿里巴巴等早期電商網(wǎng)站雇傭一批銷售人員推銷B2B業(yè)務，在15年前，電商模式還被認為是行騙，筆者曾聽一位阿里的老員工講過，他曾去服裝廠談業(yè)務被人關門放狗咬傷過，故事是否真實待考，但當年地推難度可見一斑，與其說他們是銷售員，不如說他們是電商的第一批布道者。團購把地推發(fā)揚光大，與對阿里地推的狼性文化的繼承密切相關！

　　團購主打的是本地化生活消費服務，主要依靠整合當?shù)厣虘糍Y源讓用戶就近享受優(yōu)惠的商品和服務，正是由于這種“本地化”的特征，使得團購對于“地推”有先天依賴性，團購最早切入的“吃喝玩樂”市場，互聯(lián)網(wǎng)化程度比較低，需要龐大的地推進行大力的引導。地推在團購中的戰(zhàn)略作用絕不止如此，實際上地推乃是團購網(wǎng)站整合渠道資源、延伸消費品類、擴大市場份額的“殺手锏”，甚至成了“銷售”的代名詞。美團、大眾點評、百度糯米、窩窩等之所以能從千團大戰(zhàn)中活過來，均得益于堅實的地推力量。美團COO干嘉偉曾說過，一開始地推是揭竿而起，亂打一氣，但正規(guī)地推部隊業(yè)務動作一定要標準，就像拼刺刀、走閱兵一樣對每個動作要反復操練，這樣才能提升效率；美團的地推素來剽悍，有“地推鐵軍”之稱；而與之對標的糯米等也組建了強大的地面推廣部隊與之抗衡；而很多O2O地推與之相對則更像是“草臺班子”。具體對比如下：

　?。ㄒ唬﹫F購地推是做渠道，O2O地推是吸粉。地推在團購業(yè)內(nèi)稱作“直銷”，即招聘的是全職銷售人員與商戶和用戶直接打交道做業(yè)務。地推職能除了拉客戶、做客情之外，還要進行門店維護，上團購新品，覆蓋商圈商城等等。反觀目前大多數(shù)O2O地推則以掃碼為主，讓潛在用戶關注公眾號、下載APP、注冊賬號并下單等，地推任務比較單一，渠道的滲透能力也很淺，不少O2O公司為了節(jié)省人力成本，更多的是雇傭臨時的兼職人員或者第三方地推，既不能保證執(zhí)行力，對于刷單、做假數(shù)據(jù)、對補貼中飽私囊等地推界的“陰暗面”也是防不勝防。

　?。ǘ﹫F購地推下的是苦功夫，O2O地推玩的是花活。在團購中，地推的努力遠勝過于技巧，地推人員的硬性要求是“腳勤”，地推人員對所轄片區(qū)進行地毯式拜訪（俗稱“陌拜”和“掃街”），一次談不下來再來一次，兩次不行換另一個上，循環(huán)跟進，直到團隊拿下單子為準。并且由于團購的模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，很多地推人員要與商家博弈，談扣點，與店家簽訂獨家的合作協(xié)議。而過去一年的不少O2O項目則挖空心思出點子、玩花活，有“強利益刺激”地推（送給用戶包裝精良的禮品和紅包等）、“強感官刺激”地推（如比基尼美女、斯巴達勇士上大街求掃碼等）、“彈窗式”地推（如在地鐵、在會場突然亮出手機讓人掃），以及“植入式”地推（各種無孔不入的二維碼）。這些花樣翻新的地推方式反倒不如以前團購的銷售人員針對商家“笨拙”地推銷來得靠譜。

　?。ㄈ﹫F購地推是制度管理，O2O地推則是混沌式管理。在千團大戰(zhàn)時，很多團購網(wǎng)站在各大落地城市設立分公司、各區(qū)域設立辦事處對地推團隊進行層層監(jiān)管。對于地推人員的制度要求較嚴格，用戶下載量、商圈覆蓋率、物料派發(fā)數(shù)、單月銷售額、客單價、留存率等都納入到了KPI之中；地推人員的收入取決于業(yè)績，除了底薪以外，門店獎和流水返現(xiàn)才是主要收入來源。嚴格的管理制度加上利益刺激，充分保證了地推人員的執(zhí)行力。而很多的O2O項目的兼職地推人員在WIFI處卡位刷朋友圈，一些項目由于總部缺乏有效的監(jiān)管，地推人員“吃空餉”，把上班當放風，物料發(fā)不完扔垃圾桶等怪相，不一而足。

　　需要的強調(diào)的是，地推人員與坐班的職場白領的工作性質(zhì)不一樣，他們的辦公室在客戶的辦公室里，這種流動作業(yè)對管理提出了更高的挑戰(zhàn)，因為管理者壓根不知道底下的人在哪里？在干什么？這些是不可見、不可控的“黑箱”。團購公司的經(jīng)驗是地推人員每天上交日報行程，月底用業(yè)績說話，再加上分組PK賽，還有比地推人員誰的臉曬得更黑，誰磨破的鞋最多等等，以激發(fā)整個團隊奮發(fā)挑戰(zhàn)的斗志。另外，團購管理者還特別重視對地推人員的培訓：在精神層面上，培養(yǎng)地推人員“不要命、不要臉”的狼性精神（膽子小、臉皮薄就不要做地推了），敢于去破壁，沖擊更高的銷量；在操作層面上，通過反復培訓提升業(yè)務水平提升，對團購的產(chǎn)品熟練程度，以及“話術”的規(guī)范訓練等等。新晉O2O創(chuàng)業(yè)者反躬自省，過去一年對銷售人員做過幾場培訓？

　　以上可以看出，無論是團購的地推，還是O2O的地推，其實和傳統(tǒng)行業(yè)的銷售管理本質(zhì)上并無區(qū)別，拋棄O2O概念上的爭執(zhí)和困惑，業(yè)務上核心的東西與一般銷售并無二致。過去5年，團購地推部隊穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，已把團購培育為商家和用戶習慣的消費方式；而在過去一年的，眾多O2O項目地推任務單一、活動流于形式、團隊管理松散，沒有摸到地推的門道，栽了大跟頭。當然也存在一些成功的O2O項目，比如攜程、去哪兒的地推鐵軍等在全國各大火車站、飛機場、酒店發(fā)起的大規(guī)模的地推，占據(jù)大量市場份額，還是卓有成效的。

　　留給O2O趕超的機會其實并不多了，隨著新美大、百度糯米等團購巨頭轉(zhuǎn)型做“一站式本地生活消費O2O平臺”，和很多垂直的O2O項目的產(chǎn)品線多有交叉，且不比較產(chǎn)品體驗和融資水平，地推其實是實力最為懸殊的軟肋，很多新的O2O項目若與團購巨頭對陣，就像散兵游勇遭遇訓練有素的職業(yè)化部隊，其結(jié)局將不堪設想。當然，筆者并非要“褒團購而貶O2O”，團購地推也有問題，比如人海戰(zhàn)術導致人力成本巨大，團單模式也比較落后導致地推人效降低等也是亟待克服的痛點，但O2O地推要懂得“取其精華，去其糟粕”，以便趕超團購業(yè)。

　　一個 O2O 地推員的一年

　　
　　O2O 燒錢，競爭激烈的 O2O 特別燒錢。最近一年，生鮮 O2O 這條賽道上擠滿了參賽者，天貓喵先生、天天果園、順豐優(yōu)選、蘇寧蘇鮮生、京東生鮮、一米鮮、許鮮、愛鮮蜂、拼好貨、每日優(yōu)鮮……這個行業(yè)補貼背后的動態(tài)邏輯是什么？一名地推員為我們做了還原。

　　我是廖望（化名），一名 O2O 行業(yè)地推員，有一年多的生鮮 O2O 地推經(jīng)驗。

　　外界說，O2O 瘋狂補貼很瘋狂。事實是，各個公司每一次價格變動，背后都是一道收益最大化的數(shù)學題。

　　
　　一、加大補貼與控制成本之間的平衡

　　各個公司成立初期，一定會有一道選擇題，到底是加大補貼求快速擴張，還是把控成本求公司持續(xù)發(fā)展。除了在這中間找平衡，還得考慮供應鏈及潛在的對手。

　　2014年 下半年，在辭掉了一份半事業(yè)單位性質(zhì)的工作后，我加入了一家生鮮 O2O 公司，任職 BD 崗，主要工作是在北京高校內(nèi)做地推，考核指標就是用戶數(shù)和成交量。

　　那時候，O2O 的概念很火，參與者不多，大家補貼都還很理性。我們做校園推廣，除了重大節(jié)日，基本不補貼。

　　公司人不多，每天負責地推的人幾乎出動去發(fā)傳單，討論最多的就是在加大補貼與控制成本之間找平衡。

　　加大補貼，可以快速獲取用戶，不過成本支出也會快速增加。比如，2014年 雙十一 期間，我們搞活動，3.99 元賣柚子，在三個學校能帶來 1000 多個新用戶。減少補貼，利潤有保證，但用戶增長就下降到了一兩百單。如果出現(xiàn)新對手，還大力補貼，那我們的日子就不好過了。

　　即使這樣，作為 BD，也不希望一直搞促銷、補貼。一來，用戶對補貼習以為常后，不促不銷，日常的推廣壓力會很大。二來，公司在發(fā)展期還沒有太多專門的采購人員，一直做活動，供應鏈肯定跟不上，影響品牌形象，日后推廣還會受影響。

　　最終，除重大節(jié)日，我們基本不做活動。

　　我們也并非盲目自信。學校的水果攤價格還是比我們貴。學生本身對價格敏感，有便宜賺，自然一傳十、十傳百，在北京的一所高校食堂一天，可以發(fā)出去上千張傳單，有接近 200 人下單。

　　這樣一來，商品層面，我們基本不賺不賠。

　　二、跟進補貼力度與毛利之間的平衡

　　初期擴展，遇到競爭對手，擺在你面前的就是一道問答題——對手補貼，跟還是不跟？這時候，要考慮的就是在補貼力度與毛利之間找平衡。

　　進入 2014年年 底前后，我們開始拓展更多的學校，遇到了一些競爭對手。我的工作又多了一項——市調(diào)，向運營同事反饋對手的優(yōu)惠力度，幫助他們及時調(diào)整優(yōu)惠政策。

　　這時候，公司開始討論新的經(jīng)濟賬了——跟進補貼的力度與毛利之間找平衡。相比于上筆帳，這筆帳就更難算了。

　　補貼力度太大，用戶數(shù)、成交量提升，但很可能傷敵一千，自損八百。補貼力度太小，成本可控，利潤有保證，但很可能讓對手搶走用戶。這時候，對手的補貼政策還有可能難以預測。再加上，實際的情況是，每一家公司都有占優(yōu)勢的區(qū)域。

　　不過，如果把這些要素拆解，就好算很多了。

　　在北京一高校，靠發(fā)傳單，我們平均每天可以成交 100-200 單，在 2014年 圣誕節(jié)期間下單送蘋果，則可以達到 800 單，新客能達 400 單。這時的競爭對手里，有的成交量要多一點。

　　競爭對手的補貼自然會影響我們。我們的策略是見招拆招，保持自我運營節(jié)奏。根據(jù)對手的補貼力度調(diào)整優(yōu)惠幅度，基本持平，個別品類略低些。比如，有一天，一個競爭對手的香蕉賣 5.99 元一份，買一贈一。我們反饋給運營的同事后，價格隨之調(diào)整到 2.88 元一份。學生手里的錢不多，更愿意一份一份的買。

　　當時我們還沒有自己的銷售系統(tǒng)，接入的是第三方銷售系統(tǒng)，只能做減價優(yōu)惠，其他功能也是都不支持的。有時候也會比較被動。

　　當然，我們的補貼力度也會直接沖擊對手，對方補貼力度似乎也有意加大了。比如，某競爭對手上買一贈一的品類從 3 個增加到了 6 個。

　　不過，一味的補貼也不是辦法，這會影響公司的利潤，最終影響公司的持續(xù)運營。

　　后來，我們有針對性地制定了產(chǎn)品定價策略。在我所在公司的平臺，水果分為幾類。像蘋果、桔子、香蕉這樣的水果，學生最關注，還熟知價格，我們就虧 5%賣，學生自然買買買；像臍橙這樣的水果，我們就正常賣，用戶順帶就買了；而像榴蓮、進口水果，我們就保證一定的毛利賣，買的人也還是不錯的。

　　不過，一般情況下，只有 5%的人只買蘋果這樣的水果。算下來，商品層面，我們其實是能平衡好的。

　　最麻煩的就是不同學校的差異化推廣。因為對手在不同的學校發(fā)展也不一樣，我們的補貼也有側(cè)重。比如，占優(yōu)勢的學校補貼力度就會低一些。直到現(xiàn)在，差異補貼都是精細化運營的策略之一。

　　三、對手瘋狂補貼與自身戰(zhàn)略的平衡

　　后來者總是希望通過補貼，快速搶奪用戶。這時，擺在你面前的就是一道判斷題——這種補貼真的會有效么？這道題并不難答，沒有威脅到公司戰(zhàn)略的，都是可以側(cè)面突圍的。

　　商圈市場是我們后來的工作重心之一。它完全不同于學校，發(fā)傳單基本沒有用。帶兼職地推人員去掃樓，也成了我這個階段的工作重點之一。

　　拓展新的用戶群體，補貼的政策也隨之調(diào)整，從之前的滿減，變成了用戶下單送水果。白領對價格沒那么敏感，圖方便，在意水果品質(zhì)，現(xiàn)場檢驗，眼見為實。

　　這個補貼思路一直持續(xù)到現(xiàn)在。即使到后來出現(xiàn)了瘋狂補貼，我們的策略也是基本不跟進，按照自己的節(jié)奏來。

　　對手瘋狂補貼的壓力還是來自國貿(mào)、望京 SOHO 等商圈。這里的用戶又被慣壞了，這里一直是瘋狂補貼的重災區(qū)，掃碼就送咖啡或者幾個大芒果等水果，補貼力度接近 20 元。

　　再加上金融人士高冷，本身就不愿意接受新事物，這里的訂單要遠少于中關村。中關村方圓一平方公里的區(qū)域內(nèi)，掃樓一天能有大約 1000 單，國貿(mào)的數(shù)據(jù)剛開始則只有幾百單左右。

　　訂單數(shù)量少，直接影響到兼職的穩(wěn)定性。中關村兼職人員的收入能達到 200 多元，國貿(mào)的兼職人員收入可能就只能達到 100 多元。

　　當時，公司也及時對 BD 部門的考核指標進行了調(diào)整。除了拉新量，銷售額、客單價、留存率等也被納入考核。兼職工作人員的考核指標也基本類似。

　　收入較低的員工很有怨氣，不過，我們很快發(fā)現(xiàn)了從地下車庫爬樓梯到辦公樓的可能性，業(yè)績提升了，怨氣自然消減了。

　　對于生鮮 O2O 公司來說，補貼只是手段，最終還是要服從公司的長期規(guī)劃和戰(zhàn)略。對手想要通過高額補貼搶用戶，往往很快就發(fā)現(xiàn)沒有效果，除了刷數(shù)據(jù)，意義微乎其微，不會一直這么燒錢。

　　燒錢補貼，跟進并沒有太多意義?，F(xiàn)在，當時瘋狂補貼的那些公司，很多都消失不見了。隨著單量的不斷提升，公司們反而對供應鏈的話語權增強了，能拿到更低的價格，獲取更大毛利，有更多資源調(diào)控、優(yōu)化價格。

　　四、業(yè)務擴張與盈利之間的平衡

　　其實，創(chuàng)業(yè)不是一份答卷，永遠沒有滿分。擺在最后的一道題都是如何讓公司獲得最大盈利。是時候回歸商業(yè)的本質(zhì)了，別忘了利潤= 銷售額-成本總和。

　　2015年，主打水果 O2O 的公司間的競爭也進入到了膠著期。我們已經(jīng)基本完成了城市核心區(qū)域的全覆蓋，重點調(diào)整到了線上推廣，補貼及各種資源也在往這方面傾斜，線下的補貼力度逐步減小。

　　我們成立了專門的線上 BD 團隊，負責與互聯(lián)網(wǎng)知名品牌合作。比如，與餓了么積分商城達成合作，用戶可以兌換水果優(yōu)惠券；與墨跡天氣合作，在不同的季節(jié)推薦不同的水果。相比于線下，線上的拓展速度更快，成本更低。

　　地推的工作重點調(diào)整為維護老客戶，比如我們會搭建用戶群，維護老用戶，鼓勵他們參加團購活動，幫我們拉來新客戶。我也晉升到北京地區(qū) BD 負責人，帶領上百人，負責北京市場、供應鏈、BD 工作，工作重點也轉(zhuǎn)到搭建更高級別的供應鏈。

　　上述這些橋段和策略，與電商時代的優(yōu)惠如出一轍。畢竟，他們的本質(zhì)都是商業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)只是提升了效率。在未來，你看到的還可能是一樣的。