說瑞幸是資本游戲不如說是新式消費(fèi)與新經(jīng)濟(jì)的試驗(yàn)？

　　如今的零售正處于渠道主導(dǎo)與商品為王并行的時代，強(qiáng)化自身渠道布局與供應(yīng)鏈資源整合的瑞幸，顯然是這個時代的先行者。而資本，永遠(yuǎn)站在先行者一側(cè)。

　　瑞幸咖啡再次填充上了彈藥。1月15日早，瑞幸發(fā)布公告稱，站長資源平臺已發(fā)行4億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券，到期日為2025年。

　　作為一家一年半時間內(nèi)便實(shí)現(xiàn)美股上市的公司，它一直備受資本關(guān)注。在票據(jù)發(fā)行前的1月9日，美國著名的對沖基金孤松資本（Lone Pine）也舉牌了瑞幸。同時，近期其股價一路走高，市值已突破110億美元，成為近來中概股逆市上揚(yáng)的股票之一。

　　自成立之日起，快速奔跑的瑞幸一路飽受爭議，資本原罪與故事論似乎成為它前進(jìn)道路上一再被提及的話題：出生就伴隨著資本的它，是否只是資本的附屬？頻頻涉足新業(yè)務(wù)，它是否有踏實(shí)的落點(diǎn)？

　　爭議似乎還在繼續(xù)，但毋庸置疑的是，剛剛出現(xiàn)時還在對標(biāo)星巴克的瑞幸，如今已經(jīng)有了另一番模樣。

　　1月8日，瑞幸發(fā)布智能無人零售戰(zhàn)略，推出無人咖啡機(jī)“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機(jī)“瑞劃算”（luckinpopMINI）——募資計劃、股價上揚(yáng)，配合的正是瑞幸的這一新計劃。

　　資本為何如此看好瑞幸，在瑞幸的“無人”故事里，資本又看到了怎樣的可能？站在現(xiàn)在這個節(jié)點(diǎn)，這一問題是否尋找到了答案：瑞幸是一場資本的游戲，還是一場有關(guān)新式消費(fèi)與新經(jīng)濟(jì)的試驗(yàn)？

　　01、擁躉者眾

　　假如在游戲里，瑞幸咖啡仿佛是一個自帶外掛的存在：在近兩年融資環(huán)境并不樂觀的情況下，一年半實(shí)現(xiàn)美股上市；成立兩年，直營門店4507家，超越霸主星巴克成為中國門店最多的咖啡品牌。

　　同樣的，它的業(yè)務(wù)形態(tài)乃至范圍也在快速變化，從到店、外賣到如今的無人零售，從最開始的咖啡、輕食到茶飲，如今到了零食、酸奶、堅果等快消品類。

　　1月8日，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在戰(zhàn)略發(fā)布會上表示，將發(fā)布智能無人零售戰(zhàn)略，推出無人咖啡機(jī)“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機(jī)“瑞劃算”（luckinpopMINI）。

　　其中，“瑞即購”可售賣咖啡、小鹿茶、熱巧克力、牛奶等產(chǎn)品，“瑞劃算”售賣瑞幸出品的果汁、咖啡、堅果、零食等產(chǎn)品，還有百事、雀巢、路易達(dá)孚、卡樂比等品牌商品。

　　同時，“瑞即購”、“瑞劃算”旗下的無人零售終端機(jī)將覆蓋辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等人流量大、人群密集的場所。

　　無論是品類的擴(kuò)張，還是終端覆蓋網(wǎng)點(diǎn)形式的多樣，都可以看出——自帶外掛的瑞幸如今仍然在狂奔。陪伴它奔跑的有無數(shù)身影，除了4000萬交易用戶，還有精打細(xì)算的資本。

　　在瑞幸的投資者中，除了大股東陸正耀外，還有星巴克二股東貝萊德，“對沖基金之王”史蒂夫-科恩(Steven A. Cohen)創(chuàng)立的華爾街頂級對沖基金Point72、摩根士丹利……

　　資本運(yùn)作好手，懂咖啡消費(fèi)的投資者，瑞幸的股東名單相當(dāng)漂亮。1月9日，就在瑞幸公布無人零售戰(zhàn)略后，美國著名的對沖基金孤松資本舉牌瑞幸，這意味著，資本再次為它的未來買單。

　　同時，在無人零售戰(zhàn)略一同公布的還有瑞幸的募資計劃，其將通過配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券籌資超過8億美元。1月15日早，瑞幸發(fā)布公告稱，已發(fā)行4億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券。

　　公告顯示，瑞幸計劃將這筆資金用于一般公司用途，包括網(wǎng)點(diǎn)拓展、無人零售計劃、資本支出、研發(fā)、銷售和營銷等。

　　開掛的瑞幸，看來將再次在資本的擁躉下向前狂奔。

　　02、“無人”故事

　　當(dāng)下，資本市場買單的正是瑞幸的“無人”故事。無人戰(zhàn)略公布后，瑞幸股價上揚(yáng)，1月15日其股價已漲到45.8美元/股，市值高達(dá)110億美元。

　　從瑞幸的規(guī)劃來看，這是一個有關(guān)資源最大化利用與成本最小化的故事。

　　所謂資源最大化，指的是無人零售可以進(jìn)一步盤活瑞幸當(dāng)前所積累的供應(yīng)鏈、門店、數(shù)據(jù)、用戶資源；所謂成本最小化，指的是通過無人零售，瑞幸可以更小的成本拓展用戶，擴(kuò)大門店，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。

　　正如博維咨詢董事長莫少昆在接受小編采訪時所說的那樣，瑞幸早期的成功很大程度上是憑借創(chuàng)新的商業(yè)模式和大量的資本投入，雖然從財務(wù)報表上看虧損較大，但是，依然看好其發(fā)展模式和前景。從客觀角度來講，瑞幸現(xiàn)在介入“無人零售”應(yīng)該是時候了。因?yàn)槿鹦冶旧砭褪窍葟那赖拈T店做起，如果采用“無人零售”，便可以增加銷售量，同時可以降低成本。

　　“其實(shí)瑞幸現(xiàn)在增加‘無人零售’的方式，借用原有渠道的優(yōu)勢，在市場上很有機(jī)會‘通殺’。”莫少昆補(bǔ)充道。

　　1）資源最大化

　　在過去兩年中，瑞幸完成了品牌和APP培育，形成了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了一定的網(wǎng)點(diǎn)和用戶覆蓋，有了一定的技術(shù)、數(shù)據(jù)、研發(fā)積淀。對于“無人”故事來說，這都是不可缺少的內(nèi)容。

　　比如，錢治亞在介紹“瑞即購”時表示，瑞幸自一年前開始就在研發(fā)無人咖啡機(jī)，如今已經(jīng)是第二代，可以說是國內(nèi)最豪華、最貴的無人咖啡機(jī)，能制出與門店口感、品質(zhì)一樣的咖啡。

　　據(jù)介紹，“瑞即購”無人咖啡機(jī)采用的是瑞士進(jìn)口Schaerer全自動咖啡機(jī)（這也是瑞幸門店所使用的咖啡機(jī)品牌之一），咖啡機(jī)內(nèi)裝的咖啡豆與牛奶品質(zhì)也與門店內(nèi)一樣，獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎的咖啡豆，以及與瑞幸密切合作的新西蘭恒天然奶企，而非市面上的咖啡粉與奶精。

　　同時，小編體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前“瑞即購”已在瑞幸APP上有單獨(dú)的入口，用戶可以在APP上下單，在無人咖啡機(jī)上掃碼領(lǐng)取咖啡。

　　除了供應(yīng)鏈與APP外，瑞幸的“無人”故事還離不了其物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化，乃至門店店員的支持。

　　一方面，瑞幸為“瑞即購”的無人咖啡機(jī)配置了整個物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，能夠保證整個機(jī)器運(yùn)行聯(lián)網(wǎng)，和瑞幸咖啡APP及門店數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時掌握無人咖啡機(jī)的運(yùn)行情況。另一方面，有接近瑞幸的投資者調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)無人咖啡機(jī)出現(xiàn)問題時，附近門店的店員對其進(jìn)行維護(hù)。

　　歷經(jīng)兩年發(fā)展，瑞幸已經(jīng)有了走入“無人區(qū)”的能力，也有了走入“無人區(qū)”的驅(qū)動力。

　　02）成本最小化

　　發(fā)展兩年來，瑞幸已完成4500多家門店、4000萬交易用戶覆蓋，這些資源有著極高的相似性。

　　對瑞幸來說，這些門店、用戶既是收獲，也是成本。正如中國人民大學(xué)財政金融學(xué)院教授鄭志剛在公開演講中所說的那樣，與傳統(tǒng)企業(yè)不同，“一些新經(jīng)濟(jì)企業(yè)發(fā)展還需要經(jīng)過傳統(tǒng)企業(yè)難以理喻和想象的‘燒錢’階段，即在早期宣傳階段通過折扣和紅包發(fā)放返還消費(fèi)者的紅利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平臺的潛在受益。”

　　瑞幸顯然正是新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的典型代表，在營收快速增長的同時，其市場營銷和補(bǔ)貼，門店拓展、設(shè)備與人員招聘，以及研發(fā)等多方面因素，為其帶來了巨額虧損。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年Q3的門店數(shù)量同比增長2倍，營收同比增長5倍，虧損金額達(dá)到5億元。

　　而在規(guī)模擴(kuò)大與虧損的另一面，瑞幸的精細(xì)化從未停止，且在近期迎來了曙光。2019年11月，瑞幸發(fā)布的2019Q3財報顯示，其門店運(yùn)營利潤為1.86億元，這是它首次實(shí)現(xiàn)門店級盈利。

　　如錢治亞所說，“瑞幸正在形成巨大的飛輪效應(yīng)”。它的盈利邏輯是——以更多的產(chǎn)品，更多的用戶，更高的消費(fèi)頻次，產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)，進(jìn)而提升效率，降低成本。

　　對于當(dāng)前的瑞幸來說，無人戰(zhàn)略，顯然是它運(yùn)轉(zhuǎn)“飛輪”的關(guān)鍵一環(huán)，畢竟與門店相比，無人戰(zhàn)略可以以更低成本的方式，將更多的產(chǎn)品覆蓋向更廣范圍內(nèi)、更多的用戶，從而將飛輪擴(kuò)張的邊際成本最小化。

　　峰瑞資本執(zhí)行董事黃海在分析瑞幸虧損原因時表示，一個主要原因是配送費(fèi)太貴，“咖啡容易倒灑，不能用普通的快遞公司，順豐送一單至少10塊。”在提升網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，將用戶自提率提升至80%以上后，瑞幸的門店才慢慢實(shí)現(xiàn)盈利。

　　而現(xiàn)在，通過無人零售戰(zhàn)略，瑞幸可以直接覆蓋到離用戶更近的辦公室、教室等場景，進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈和渠道成本，并且省去門店所需的人員、門店租金和裝修費(fèi)用，以及配送、維護(hù)等費(fèi)用。

　　正如莫少昆所說，“相對于瑞幸初期開咖啡店的方式，這些（無人零售）投資應(yīng)該是比較小。因?yàn)?，沒有人工的成本，而且需要的空間也比較小?！?/p>

　　“這個項(xiàng)目依然走在提升效率降低成本的路上”，有接近瑞幸的投資者分析稱。據(jù)他透露，當(dāng)前瑞幸的股東情緒很穩(wěn)定，甚至愿意拿出更多錢支持其未來發(fā)展。

　　03

　　最后的話

　　作為近年來崛起于消費(fèi)領(lǐng)域的新經(jīng)濟(jì)公司，瑞幸一直是超前的，也是永遠(yuǎn)出人意料的。

　　拿這次無人零售來說，這個兩年前風(fēng)風(fēng)火火的行業(yè)，如今雖仍然有新的入局者，但似乎早已不再是資本所關(guān)注的焦點(diǎn)。此時瑞幸的入局，與其說是順應(yīng)趨勢，不如說是“造勢”。

　　的確，與前面無數(shù)的無人零售不同，瑞幸的無人零售需要放到其整體的網(wǎng)點(diǎn)布局，目標(biāo)人群，以及長期的數(shù)字化戰(zhàn)略去考慮。

　　“未來城市里有很多節(jié)點(diǎn)，一定會出現(xiàn)便利店趨勢，因?yàn)榭赡軟]有好的位置，物業(yè)成本、租金成本高”，和君咨詢合伙人丁昀向小編分析稱，而瑞幸的戰(zhàn)略很清晰，就是切入千店千家中，并且選擇中產(chǎn)階層密集的地方，結(jié)合核心的數(shù)據(jù)端點(diǎn)，先占地方，再用資本的力量做規(guī)模。

　　如今的零售正處于渠道主導(dǎo)與商品為王并行的時代，強(qiáng)化自身渠道布局與供應(yīng)鏈資源整合的瑞幸，顯然是這個時代的先行者。而資本，永遠(yuǎn)站在先行者一側(cè)。

　　“所有人都以為大股東會拉高股價拋售套現(xiàn)，但管理層的股票基本都沒賣”。資本所看好的，是瑞幸更大可能的未來。